2019年9月24日，中公教育成為全球第三家市值超1000億的教育公司。除了在公考市場一枝獨秀，中公教育在教師和考研等領域同樣實現了高速增長。
從4、5年前的公考賽道雙寡頭格局，到如今職業培訓毫無爭議的第一企業，中公教育的戰略選擇有哪些值得深思的地方，又給行業傳達了怎樣的訊息呢？
30億魔咒與兩個核心戰略選擇
在中國，職業培訓頭部機構面臨一個“30億魔咒”挑戰，即營收在跨越從20億到30億這個檻時，會遇到一個明顯的瓶頸。財報上的體現是增長疲乏，原本30%左右的增速會降至15%以內。公考雙寡頭格局時期的華圖教育便是例子。而中公教育則在2017年時順利跨過“30億魔咒”，年營收增速56%達到40億元，並在之後的4年裡都保持了高增長。
回顧中公教育的發展歷程，筆者認為，其階段性成功離不開2017前後做的兩個核心戰略選擇。
選擇一：激進擴張下沉，“毛細血管”式的網點覆蓋全國
2016、2017年前後華圖教育等線下機構勢頭正旺，以粉筆、腰果為首的線上公考機構如火如荼，考蟲等擁有相當一部分大學生流量的在線平臺也陸續切入職業資質培訓領域。根據筆者觀察，對於彼時的中公教育來講，擴張的第一優先級是選擇線上還是線下，要以怎樣的速度與方式下沉，可能是彼時最重要的戰略課題。
這個選擇與考試的難度/通過率（或就業的成功率）以及目標客群的背景緊密相關。通過率越低的考試，參培者的風險厭惡傾向越高，對於監督和個性化輔導的需求越強烈，越有可能選擇線下學習。此外，目標客群中學歷或技能水平越低，面臨的機會成本越低，越容易選擇脫產式集訓，對於線下教學點的位置越不敏感。
根據這兩個維度，我們可以畫出下圖：
公考是典型的第二象限中的品類，通過率低且目標客群學歷水平較高。其難度在眾多職業考試中屬於最高之一，筆試通過率僅為小個位數，與財會/教資/考研/金融證書等其他品類通過率有數量級差異。這使得在線課程在公考市場中滲透較為有限。而報考人群主要為二線及以下城市的大學生及在職白領人群，對於上課地點也比較挑剔，能在學校或家門口完成的課程明顯佔優。此外，低級別城市中，優秀師資的極度匱乏（公務員不能在教培機構兼職）。綜合上述因素，線下擴張與在下沉市場的跑馬圈地成為中公教育首要目標。
從效果來看，截至去年年底，中公教育近90%的收入來自面授，與此同時依然保持著高增速。
下圖是2015-2019年中公教育和華圖教育教學中心的數量對比：
注：華圖未披露過2019年及2018年全年數據。394為截至18年6月的網點數量。
參照上圖可以看出，公考雙巨頭的差距自2017年開始顯現。華圖由於擴張不利增速日趨平緩，中公則明顯提速。如果再算上掛靠在直營機構下面的部分地級市、縣級市網點，中公教育目前的網點數量可能已經達到1500家，且三線及以下城市的網點佔80%以上。這與中公教育的線下擴張與市場下沉的策略密不可分。
龐大的直營點網絡幫助中公教育觸達了更多低價線下流量，使得其銷售費率得以維持在較低水平。橫向對比便一目瞭然，中公教育的銷售費用佔比明顯低於規模要小得多的新華、達內、華圖等（後者通常在20~30%+）；縱向對比，中公教育的銷售費率在過去3年穩步下降，從21%降至約16%。背後的邏輯是職業招錄市場越下沉，學生需求越強烈，觸達及轉化效率越高。
線下急速擴張同樣促使中公更快磨出“小網點，大總部”的模式。集中管控前臺運營和教學教研，保障擴科成功，增強了原本季節性極強的渠道的複用性，更好地抵禦職業資質市場的波動性風險。中公教育的研發投入佔總收入的7%以上，而華圖教育在2017年的研發投入不足3%。集團整體人效的升高，尤其是支持性人員（老師除外的其他員工）人效的持續提升，都是總部管理效能增強的標誌。
另外，波動性風險會提升行業的生存門檻，放大有高渠道複用能力、線上線下綜合能力強的大機構的頭部效應。這幾年來職業培訓領域“黑天鵝”頻頻，2017年取消會計從業資格和心理諮詢師證書，2019年國考招錄人數減半，任何一次變動對於學科單一的中小型機構來說都是不小的打擊。
這次疫情的影響和下行的經濟週期使就業難度明顯增加，對整個招錄行業是利好，但對於線上能力較弱的機構是巨大的挑戰。中公網校雖然不是整體營收的重心，但這次疫情期間基本平穩承接了面授課程的流量。
選擇二：協議班作為線下擴張的核心產品
渠道下沉的同時，中公教育加大了對協議班的推廣力度。協議班收入佔面授的比例從2016年的59%躍升至2017年的74%。標準化程度更強的考試科目（如教師資格證）的在線滲透壓低了機構的溢價空間，而協議班則是職業培訓機構等為提升客單價必須守住的最後一道防線。
協議班，即在開班時簽訂協議，學生如果沒有通過考試可按照一定比例退費，或者以優惠價格報名下一期課程。類保險產品的特點，讓該產品完美符合參加通過率極低的考試時學生患得患失的心理預期。
中公教育為保證盈利，對於每個課程的退費政策做了精心設計。例如對自然通過率較低的國考筆試，中公退費後的收入比例通常保持在40%以上，而40%恰好也是中公的教學成本佔比。這樣即使全班學員均覆沒，其變動成本也能被基本覆蓋。其他班型也會隨著筆試/面試、科目通過率及網課/雙師的比例進行調整，保證其基本穩賺不虧，差別只是對總部費用攤銷的多少。
更值得關注的是，中公教育把在線教學比重的增加與規模化效應帶來的成本降低，讓利給學員，使其不斷優化的退費政策和班型設計成為競爭對手難以匹敵的優勢，累積成為品牌壁壘。
以北京地區的國考為例，價格同樣為52800元的小班協議課，2018年的退款政策為筆試或面試不過均退30000元。而今年，政策則升級為筆試未過退30000元，面試未過全額退52800元。更讓學員感受到誠意的是，課程價格雖一分沒變，但今年課程的總課時是2018年的兩倍，即在之前33天35晚的筆試課基礎上，升級成了80天68晚（前12天看直播或錄播課）。這樣的優惠政策，是其他競爭對手很難給出的，即使給出，也難以實現中公教育的利潤率。
中公教育的下一步：擴科、增效與組織能力
中公教育在成為職業教育市場中頭部企業後，有沒有可以繼續優化的方向？答案是肯定的。
首先，中公教育可以根據自身競爭優勢，聚焦更合適的品類進行擴科。
職業教育中任何科目都有看得見的天花板，單機構單科做到幾億或者幾十億就會碰到明顯瓶頸，橫向擴科是必然選擇。經濟下行期，人們在職業選擇上做兩手或多手準備的傾向會更加明顯。一個數據支撐是，只有約30%考取教師資格證的人會繼續考教師編，剩餘70%會追求其他職業方向。深度理解學員的多種底層需求，可幫助進一步提高交叉銷售的可能性。但另一方面，也要警惕激進擴科帶來的風險。
擅長做資質類培訓的中公教育，選擇財會、考研、成人自考等通過率更高的科目相當佔優，但如果向如IT等需要強就業網絡支撐的領域擴張就不是好的選擇。技能類培訓的學習週期、課程設置（實操與講授環節的比例等）、硬件要求都與資質類考試非常不同。因此，擴科要謹慎地有所為，有所不為。
其次，中公教育的教學效率上仍有提升空間。
目前，中公集團層面上的人效提升主要來源於客單價與非教學崗人員效率的提升，而單個老師年平均培訓學生人次從2018到2019年幾乎沒有任何變化。與大規模應用在線和雙師模式的K12行業相比，其教師產能仍有不小增長潛力。
最後，中公在迅速成長為一個擁有近4萬員工的“巨無霸”後，組織管理能力和價值觀也面臨著嚴峻的考驗。這次深交所問詢函中幾個尖銳的問題，說明中公的一些不常見行為引起了資本市場的關注。“做一個善良的人”的核心價值觀能否撐起對4萬人的無形約束，強中央管理式的集團文化能否持久護航企業成長，還需要交給時間去驗證。
作者：凱力說
