在《阿里在非典“熬”出了淘寶，今天的我們該怎麼“熬”？》裡，我們與當時的親歷者、阿里巴巴創業元老張璞一起回顧了這場特別的戰役。
當時一名內部員工被確診為“非典”，阿里巴巴迅速行動，立刻開始集體SOHO，在備受煎熬的“禁足”時光裡，不僅沒有讓全球客戶發覺異樣，還研發了中國電商行業的“瑰寶”——淘寶。
都說現在的自己是由三年前決定的，面對“非典”危機不僅安然度過還能強勢反彈的阿里，3年前是什麼樣子的？
今天，讓我們與阿里“9年陳”老兵王建和一起，走進2000年的阿里巴巴。
現如今的阿里巴巴由於體量過大，中小企業能從中借鑑的不多，但是2003年之前的阿里，或許能給大家帶來新的啟迪！
2003年的阿里巴巴員工人數已超過200人，要知道，當企業人數超過100，公司組織將面臨著巨大的挑戰。
組織升級成為阿里的當務之急。
空降強兵
2001年前後，阿里巴巴正面臨一場危機。當時阿里賬面上的錢最多隻能用8個月。
那時候的阿里還沒有找到賺錢的路子，股東們表示“再不盈利，就把網站拆了”。
大環境也很差，互聯網泡沫破滅、資本寒冬席捲全球。在這樣一個時代背景下，關明生加入阿里巴巴出任COO。
（馬雲與關明生）
新官上任三把火，關明生首先對阿里進行了全方面的組織升級——文化的升級，機制體系的升級，人才成長體系的升級。這次升級為阿里巴巴打下了堅實的地基，為日後應對“非典”危機，打敗eBay，開創雙11新時代保駕護航。
文化的升級
關明生首先對阿里的文化進行了升級，將阿里簡單、親切的校園文化，升級成了一整套科學的體系——使命、願景和價值觀。
意外的是，這一升級，並沒有得到大部分阿里高層的認可。
當時阿里業務遇到瓶頸，阿里高層如盼星星盼月亮一般地盼到了曾在通用電氣任職17年的關明生，以為能帶領大家迅速突破業務瓶頸，沒想到，他卻讓大家背起了使命價值觀。
即使受到質疑，阿里第一版價值觀“獨孤九劍”正式出爐，到後來的“六脈神劍”、“九陽真經”，2019年又升級成“新六脈神劍”。
績效體系的升級
關明生還將通用電氣公司的“271活力曲線”帶到了阿里，這個體系將員工分為5大類，比如，違反價值觀的“野狗”要“殺掉”，價值觀好、業績不好的“小白兔”，如果連續兩個月考核不及格，也要“殺掉”，正所謂“心要仁慈，刀要快”。
人才成長體系的升級
2001年阿里融資受阻，資金收緊，馬雲與關明生仍然拿出100萬搭建新一版的人才體系：每位阿里新人都要到杭州帶薪培訓20多天，其中體現的大格局，令人歎服。
在互聯網高速發展的時期，阿里肯花大量的時間、金錢與精力在新人的培訓上，當時大家可能會覺得阿里“傻”，但十年之後再看，“阿里如今良將如雲、弓馬殷實”。
其中，阿里將80%的錢投在了管理者成長——分別是低中高三層管理者的培養中，這就是我們熟知的阿里管理三板斧。
今天我們在疫情中遇到所有問題，都是由我們公司過去建立的“地基”決定的。
不管是突如其來的疫情還是其他危機，對大部分企業來說，最大的問題還是缺乏科學的管理體系。
管理驅動與人力資源變革成為當下的顯著趨勢，你意識到了嗎？
非洲經濟學家Dambisa Moyo說過一句話，“種一棵樹最好的時期是十年期，其次是現在”！
阿里的組織升級過程很值得我們學習，也許你可以趁著疫情期間，好好思考這個問題。
*來源：51取經（公眾號：qujing51），該平臺致力於職場人物故事及經驗的分享；文中許林芳老師，該平臺授課專家，如有疑問，請於平臺聯繫。
