友誼是共同的憎恨——亞里士多德
看電影時，我們經常會喜歡上優秀的反派，因為許多時候，反派會以毀滅式的打擊，成就主角
沒有《小丑》中的小丑，就無法成就蝙蝠俠。
沒有《雷神》的洛基，就無法成就索爾。
沒有《復仇者聯盟》中的滅霸，就無發成就復仇者團隊。
沒有《古惑仔》中的靚坤，就無法成就陳浩南。
但是，我們卻總是對生活中的“反派”嗤之以鼻、敬而遠之。他們可能是團隊裡的刺頭兒，生活中的對手兒，情感生活裡的投機者，前進路上的絆腳石。事實上，這些被稱作“反派”的人，很多時候，是在以一種我們沒有意識到的方式在幫助我們，成就我們，敦促我們成就偉大的事業。
沒人小人，不成大事。
今天，我就來跟大家聊聊，如何利用“反向思維”，讓我們遇到的那些對手，成為我們的好幫手，幫助我們成就自我。
友誼是共同的憎恨，反向思維就是發現跟自己志同道合的人，並與他們建立同盟
美國導演斯坦利·庫布里克導演的電影《全金屬外殼》中的魔鬼上校，雖然是海軍陸戰隊新兵的教官，但是，整個新兵連都憎恨他，因為他用最骯髒的詞彙羞辱他們，還給他們取了汙穢不堪的外號。對於行動遲緩“傻瓜帕爾”他極盡羞辱之能事，並由此牽連到整個新兵連。魔鬼上校給新兵連的每一個士兵頭頂都施加了恐懼魔咒，讓他們痛苦不堪，也因此種下禍根，在新兵連快要結束訓練的時候，魔鬼上校被“傻瓜帕爾”開槍射殺。
但是，誰都沒有想到，魔鬼上校的死讓整個新兵連的士兵們，從普通戰友變成了之後在越南戰場上最團結、最勇敢的兄弟連。他們彼此之間產生了有一種濃烈的情感，會奮不顧身的為彼此付出生命。
這就是反派的力量，很像達爾文《進化論》中提到的“災變”，因為一個災難，而導致的意向不到的，突飛猛進的物種進化。
在公司裡，好的團隊都會保留一些小對手，在可以控制的範圍內，任由他們胡作非為，他們對正常秩序的攪亂，會讓團隊中的其他成員發覺彼此才是一個戰壕裡的戰友，他們會達成一種默契，建立攻守同盟，成為一條線上的好同志。這種時候，領導就會順從民意，剷除這個小對手，並把其他人凝聚到自己周圍，由此，一個健康、團結，方向感強的隊伍就此建立。
這就是“反向思維”：用一個適當的反派人物，激發團隊隊員的動力，使他們發現志同道合者，並與之建立同盟。
巴爾扎克說過：“任何一筆巨大的財務背後，都有一樁巨大的罪惡”
反向思維與鯰魚效應的區別
相信大家一定聽過“鯰魚效應”：在一群死氣沉沉的沙丁魚群眾，投入一條鯰魚，這個魚群立刻會被激活。在管理中，鯰魚型人才的投入，會淘汰掉無能的“沙丁魚”，使整個團隊恢復生機。
鯰魚效應聽起來似乎跟反向思維十分類似，但其內核卻存在著本質的差別，反向思維最核心的關鍵，是為團隊提供了“選擇壓”。
沒有難題就沒有好答案，反向思維之所以起作用，是因為任何一個難題都需要一個“選擇壓”
以人體進化為例：任何一種器官都為人體解決一個問題，沒有難題，器官就會失去進化的方向，這個為器官出的難題，就是“選擇壓”。
德國骨科醫生沃爾夫認為人體的骨頭是一種承載壓力的器官，如果長時間的接受外部的壓力，就會增大骨密度和堅硬程度，這個定律被稱為“沃爾夫定律”。
試想，如果人類選擇飛翔，而不是直立行走，我們的骨骼就會因為受到的壓力減小，而變得像鳥兒一樣輕盈。所以，人類的骨骼發育，是為了解決直立行走這個難題，而這個難題實際上為我們骨骼的進化指明瞭方向。
這就是沃爾夫定律給我們的啟示：一個好的反派，會給我們提出好的難題，這個難題會指明一個方向，讓我們在解決這個難題的過程中，不斷的計劃、升級、迭代、發展。
怎麼利用反向思維讓對手成為自己的幫手？
世界觀是你觀察世界方法、角度，或者說是一種認知系統。
想要將反派變成幫手，這裡給你提供4中策略。
A. 傘兵策略
想要把對手變成幫手，首先要修正的是我們的認知系統。
美國101空降師的指揮官有一句名言：“傘兵生來就是被包圍的。”
這就是著名的傘兵策略的由來，有了這個認知系統的保護，大難臨頭的時候，傘兵們還能保持幽默，因為他們知道，不管自己跳到什麼地方，被包圍，是一種常態。
當你的身邊出現對手或者攪局者時，你應該知道，這是一種常態，當你有這種意識的時候，會到來兩個好處：
一來，你會有敏感的觸覺，發現這個隱藏在你身邊的對手。
二來，你會有意識的去尋找將對手變成幫手的辦法，而不只是想要幹掉這個對手。
B.灰度決策
小時候看電影，我們總喜歡問：“這是好人還是壞人”，這麼問的原因並非是因為這個模式有多好，而是因為他足夠省事。
生物學上有一個“最小能量原則”：所有生物都遵循成本最低、受益最大，能量最小的原則生存著。因為這種生物學理論的限制，我們的思維和行動很容易陷入這種非黑即白的模式當中。
管理大師彼得·聖吉撰寫的著作《第五項修煉》中有一個觀點——人只能感受到他願意感受的東西，人只能聽見他願意聽到的話。
所以，當你的工作和生活中出現反派以及反派言論的時候，你最容易做出的選擇，就是閉目塞聽，充耳不聞，長此以往，你的思維就會逐漸形成一種過濾機制，過濾掉那些你不想聽到的話，從而讓你錯失成長的機會。
如果你能夠告別這種模式，認識到在黑與白之間，還有廣袤的灰色地帶，在處理問題的時候，你就能夠更加遊刃有餘，獲得比別人更多的選項。
看在你醜的份上，就認可你的想法吧。
當我們妥協與某人某事的時候，內心總是憤憤不平的，其實，妥協恰恰是灰度策略的一種最好表現形式。
這種思維背後是一個成長模式：在你我言論之外，還有一個既不屬於你，也不屬於我的地方，那就是灰色地帶，我們可以一起前往那裡，去尋找真理所在。
任正非的管理智慧有目共睹，有一次，許多企業家跟任正非座談，其中有一個人不顧其他人的感受，坐到任正非身邊侃侃而談，不停地說話。任正非和大家都意識到這個人根本不是在提問，而是在表演，在展現自己。在座的其他人不想被他浪費時間，臉色很快就不對了。
但任正非卻用了灰度策略，來處理這個局面。
他並沒有對這個人的話題產生反感，反而是認真的聆聽，當他聽到這個人說自己曾在德國工作的時候，立刻表示“德國很好”，並由此開始闡述自己對德國工業的看法，以及德國電信業對於華為的意義。
對於正常人來說，這種局面下，肯定會表現出厭惡。但是，這種情緒一旦出現，你立刻就會尋找辦法來阻止這個人的說話，這就進入了一種非黑即白的模式。但任正非沒有，他發現這個為之後，並陷入情緒之中，而是在仔細聆聽中找到一個可以供自己展開的話題，於是很自然的將話語權拿回了自己手裡。
這就是灰度策略的妙處，他能讓你保持一種中正的態度，在遇到“反派”時，依然智商在線、情緒到位，並與“反派”的過招中，找到突破的關隘，達成自己的目標。
C.口令策略
反派許多時候都“凶神惡煞”，自帶一種邪惡的氣場。當我們遇到這樣的反派時，最容易出現的應對策略是：“戰或逃”。這是動物在遇到危險時的本能反應，啟動戰鬥模式或逃跑模式。這是下意識的，不受思維控制的模式，是幾十萬年進化中，被篩選出來的基因。
但是，你一旦陷入這種“戰或逃”的思維模式，就會自亂陣腳，忘記了自己本來的目標。比如你是一隻進山吃草的武陵羊，突然遇到一隻下山覓食的南山虎，你的本能讓你跟他戰鬥，之後找機會逃跑，可是，你已經忘記了你要進山吃草這個原本的任務。
回到商業世界：一家公司被競爭對手惡意抹黑，出現了信譽危機，這個時候，就會有一個人出面發言，解釋說自己是被別人栽贓陷害，但這麼做的結果，往往適得其反，越解釋，危機越大，最後因為一個小問題，引發一場大災難。
這是因為在處理公關危機的時候，大部分人都忘記了自己的目標是解決問題，是以最快的方式平息事件，而不是解釋。
這種時候，你就需要用“口令策略”來讓自己進入一種高注意力的模式，摒棄所有雜念和閒言碎語，投入到你本來的目標當中。反派越是在這個時候叫囂，你越是要讓自己保持專注，因為，這個時候，是考驗你定力的時候。
“口令策略”事實上就是將複雜問題簡單化的一種工具。
《阿甘正傳》裡的阿甘就是使用口令策略的高手，在他的一生中，遇到人生難題時，他總是會想到一句話“Forrest！Run！Forrest！”，這就是阿甘一生的口令。
口令一旦響起，你就進入了賽場，所有的精力都必須投入到你真正的目標上，賽場外的一切，都與你無關了。
D.藍軍策略
藍軍：原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰特徵與紅軍（代表正面部隊）進行針對性的訓練。
“反派”是充當藍軍最好的人選，他們會成為我們的假想敵，成為我們逆向思考最有利的抓手，是我們從不同角度審視我們自己最好的工具。
瞭解華為的人都知道，華為是最擅長“藍軍策略”的企業之一。
2008年，任正非建立華為藍軍，那一天，他告訴大家“藍軍要想盡辦法達到紅軍，千方百計的鑽塔的空子，挑他的毛病，想盡辦法否定紅軍。”
最知名的一個例子，是被譽為華為“二號首長”的鄭寶用曾經帶領的藍軍部門成功扭轉華為終端的命運。
2008年，華為和貝恩等私募基金接觸，計劃出售華為終端業務。鄭寶用的藍軍部門經過大量研究分析和調查論證後，指出未來的電信行業將是端—管—雲三位一體，終端將決定需求。任正非最後拍板保留了終端業務。
十年後，華為終端消費者業務的營收，越佔華為總營收的一半，現在回過頭想，要是沒有藍軍部門，此時的華為不知道又作何打算？
讓反派成為藍軍的作用，是要讓我們建立一種自我審視的機制，擁有自我批評的能力，不至於陷入思維的窄巷、視野的狹徑。
總結一下：
今天給大家介紹了反向思維這種具有自我審視精神的思維模型。反向思維，就是讓我們生活和工作用的“反派”人物，幫助我們發現思維裡漏洞的一種方法。它與鯰魚效應的差別在於反向思維具有明確的“選擇壓”，是有方向的改進方式。另外，還為大家提供了“傘兵策略”、“灰度策略”、“口令策略”和“藍軍策略”這4中思維模型，幫助大家讓反派成為我們的有力幫手，幫助我們成就自我。
