一、想要獲得晉升，要識別職場中這7個字
飯局上，前輩陳可感慨地說起他職場20年的風風雨雨，“遇到不同領導，就有不同際遇。”
“譬如我，從新人開始，我就喜歡觀察老闆想給我們什麼、能給我們什麼。偶然一次機會，老闆覺得我的公關能力不錯，就讓我去參加公關培訓，系統學習。
現在，我從一個小透明到公關部門的老大，帶團隊、做培訓、搞演講，為公司打贏了好幾次漂亮的公關戰，帶來豐厚的利潤。
當初老闆培養我的方法現在我也用上了。這不，我團隊有幾個年輕人做事還不錯，我也打算培養他們。”
我說，我們公司就有很多老員工，能力不錯，可也沒見他們脫穎而出，得到領導的青睞。
陳可說，“我的老闆曾說過：領導者和員工是一樣的，都要成為更好的領導者。就像拿破崙說的‘不當將軍的士兵不是好士兵’，要把員工都當成領導者一樣培養。 就衝著他這句話，我知道這個老闆就很不一樣。”
其實，前輩陳可職場奮鬥20年，在施展才華的同時，他把握了這7個字——“爆炸性倍增法則”。
約翰·C·馬克斯維爾在其書《領導力21法則》中提出了這一法則，指的是培養追隨者，得到相加的效果；培養領導者，得到倍增的效果。
陳可正是知道他的領導想要培養的是“領導者”，這種倍增式效果不僅讓陳可慢慢成為領導者，也讓陳可去挖掘更多潛在的“領導者”，成功晉升，助推企業發展。
作為員工，有才能固然重要，但把握領導者的領導思維和方式也很重要。領導怎麼培養你，決定你的晉升機會。
二、與其一味待命，不如主動尋找“培養領導者的領導者”
習慣性順從，忽略主動尋找“培養領導者的領導者”，我們容易陷入如下3種思維誤區。
誤區一：領導者對每個人都一視同仁
年初，朋友溫雅說起她剛入職場三個月，竟然都能得到老闆的重視。
“我們老闆對我們每個員工都一視同仁，制度很人性化。”
不料這個月月初，朋友發來消息說，她要辭職了，正在物色好的企業。
我問，為什麼？
“公司越來越多那些無所事事的人了。我那麼拼命工作，6月份年中那筆績效竟然跟他們一樣多。我不服氣！難道我還要在這裡渾渾噩噩地過日子嗎？”
米克·德萊尼曾說過：“任何公司或企業如果給遊手好閒者與辛勤工作者一樣的報酬，它們遲早會發現有越來越多的遊手好閒者。”
這種看似領導者“一視同仁的重視”並不是我們職場進擊的好機會，反而帶來職場生涯的迷茫甚至中斷。
誤區二：領導派工作就是重用我
在實際崗位上，我們很經常會出現一種被老闆需要的思維誤區，以為老闆對我們的器重，是一種“職場資本”“晉升機會”。
周群作為公司的老員工，被身邊的同事笑稱為“老油條”，意思是說他資歷高、人脈廣、老闆也看中他。
但是，這個“老闆身邊的紅人”，可一直都還是一個經理助理，晉升不上去。
周群曾質疑過自己：老闆很需要我啊，不管什麼事情，都是讓我做。為什麼我還不能晉升？
其實，這就是領導者在培養追隨者，讓員工產生被需要感，從而為自己服務。
但正如約翰·C·馬克斯維爾所說的：優秀的領導者都是為了他們的下屬而領導，為了在任期結束後，他們可以放心退出領導崗位。
一味沉浸於領導者給的“被需要感”，我們就容易陷入混亂，失去“晉升機會”。
誤區三：領導者專注於我的缺點就是為我好
職場中，領導者對下屬的批評，一定程度上能提高工作質量，但過於忽略員工優點，就過猶不及了。
談起老東家，朋友于薇還是一臉無奈。
於薇在團隊中擔任小組長角色，因為表達能力欠缺，即使她的寫作能力極佳，在彙報工作中，依然遭到老闆批評。
“我以為老闆批評我，是為了我好。沒想到我改進了，他還是看不到我的寫作能力。如果他能注意到我的改變和我的寫作能力，給予我機會，我相信我會為公司培養更多的人才。
相比較之下，我的現任老闆給我很大的支持，讓我發揮寫作能力，帶策劃團隊，由此我也創造了公司產品服務項目的奇蹟。”
領導者專注於員工的缺點，而忽略其優點，這種看似“為員工好”的舉動，實則是對員工的一種打擊，很容易讓員工不能發揮自身特長。
三、成熟的員工，都讓自己以乘法方式成長
想要認識“爆炸性倍增法則”，成為領導者想要培養的那個“領導者”，我們不妨通過以下3種方法來讓自己成長。
1.利用“魚骨分析法”，做好職場晉升的準備
要想運用“爆炸性倍增法則”，就要學會讓自己提前做好準備。
提前做好準備，當你的領導想要培養“領導者”時，你才能抓住機遇。
古語有云：知其然而後知其所以然。
瞭解一件事，最重要的是找到它出現的原因。我們可以使用“魚骨分析法”，層層剖析，找出職場晉升的重要因素。
舉個例子，唐正是一家公司的技術研發工作人員，在部門負責人崗位競爭中他落選了，讓他忍不住懷疑自己，無心工作。
這時他可以用“魚骨分析法”來分析晉升失敗的原因，做好對策。
魚骨分析法
01.理清問題，找到主要原因
- 問題：為什麼會競崗失敗？
- 主要原因：自身因素、策略因素、環境因素、監測因素、組織要求因素、評價因素
02.分析主要因素背後的具體原因
接下來分析競崗失敗主要因素後面可能存在的具體原因。
自身因素：競崗準備不充分，彙報口才不好；在競崗專業考試中成績落後；之前的業績不夠亮眼
策略因素：競崗彙報中的內容邏輯不順；缺乏時間規劃，準備材料不充分；忽略任務優先級，過於忽視競崗機會
環境因素：面試中突然斷電，導致PPT無法播放
監測因素：缺乏短期目標；缺乏競崗準備的進度跟蹤；沒有明確制定競崗準備的時間表
組織要求因素：沒有弄明白競爭崗位的職責是什麼；沒有弄清楚領導想招哪種人才；沒去尋找這次競崗的要求
評價因素：同事對自己的評價不高；年中職業評價中，領導評價一般；與客戶對接工作沒做好，收到投訴
03.標註重點，逐條破解問題
分析完每一個具體原因，唐正可以就每一個原因做出方案解決，例如：
- 沒有明確制定競崗準備的時間表-繪製時間表格-放置在顯眼位置-時間要具體到每一時段-根據輕重緩急，分配每一時段任務-完成的就劃掉-否則第二天就要補回來
- 沒有弄明白競爭崗位的職責是什麼-去公司官網查看相對應公告-做好重點內容筆記-問身邊同事對該職位的看法-請教領導對該職位的看法-整理該崗位之前的工作範圍
提高自己的晉升能力，做好準備，是學會運用“爆炸性倍增法則”的一個重要前提。
2.活用標杆管理法，成為不可替代的員工
20多年前，美國施樂公司提出了標杆管理法（Benchmarking），是說以某一個組織為基準做比較，從而超越標杆，追求卓越。
這種運用於企業管理的方法，同樣可以簡化適用於個人管理上。
想要老闆培養“領導者”而不是“追隨者”，首先你要讓自己成為一個不可替代的員工。
所以，我們可以通過標杆管理法來實現這一目標。
01.找到一個好的標杆
什麼樣才是好的標杆？適合的、具體的才行。
陳旭在一家知名文化策劃公司當活動執行專員，假如他設立兩種標杆：
- 長期標杆：向老闆一樣，年收入100萬，並且開一家文化策劃工作室
- 短期標杆：向行業大咖學習，成為一名產業策劃諮詢師
可以看到，這個長期標杆非常困難，而短期目標則是適合的、具體的。
對於陳旭而言，選擇短期標杆，可以讓之後的個人管理更快上手，也更容易樹立職場信心。
02.尋找你與標杆之間的差距
設立標杆之後，要做的就是不斷學習，找到你與標杆之間的差距。
為此，陳旭可以選擇這樣做：
輸入差距：瞭解標杆成為一名產業策劃諮詢師做了哪些知識儲備。對比分析自己具體要學習什麼。
- 專業的諮詢師要對整個產業做分析出報告-我要總結多個具體案例，才能得出行業發展趨勢
- 專業的諮詢師要抓住大時代下的具有經濟性的方向-我要多看行業政策、行業解讀，分析專家為什麼要得出這樣的結論
途徑差距：從輸入到輸出，要掌握途徑才能做到有效暢通，也就是要了解輸入的途徑有哪些。
- 網上搜索-媒體平臺搜索相關行業框架、行業概念
- 深度學習-學習專業書籍、網絡課程，參加大咖分享會，瞭解文化產業的相關內容
- 親身實踐-在現階段活動執行過程中，獲得一手資料，統計數據，做階段性總結
輸出差距：一段時間後，對比分析自己做的產業分析哪裡有問題，做好改進。
03.守住標杆，保持職場信心
設立標杆之後，因為目標一時難以實現，很容易就會放棄。為此，陳旭可以這樣做。
模仿。學習標杆可以通過模仿開始，從易到難。比如從文化活動執行過程中積累素材。
休整。學習標杆需要一定的時間，中間可以做幾次休整，讓自己稍稍放鬆。
創新。可以著手在文化活動執行過程中改進流程，節約時間。從小處創新，拓展思維。
3.看清領導者算法，塑造個人品牌
算法，多用在計算機解題的過程，也就是解決問題的一種思路方法。
放在領導者身上，就是一種在管理人才、培養人才上使用的思路方法。
我們想要看清領導者在培養“領導者”還是“追隨者”時，就得先弄明白領導到底是從什麼方面去思考的，他想要什麼，又能為員工做到哪一步。
01.固定因素的確定性
固定因素是指企業自身或者領導者自身不可擺脫的現狀，譬如企業性質、企業項目方向。
這些固定因素是領導者在提拔人才時的首要考慮因素。
舉個例子。
王萌大學畢業進入了一家出名的家族企業擔任項目部經理助理，從事該職業5年來，她獲得了大量的人脈資源、專業資源，本有機會在年底參加經理職位的競爭面試，卻不料途中生變，家族企業的親屬空降，當了這個項目部經理。
王萌看不到晉升的空間，無奈只能跳槽到同行企業。
在不可抗的固定因素下，我們想要獲得晉升，就得提前明白企業運作的內在因素，崗位設置的具體的固定因素干擾是什麼。
02.機會因素的靈活性
晉升機會，每個職場人都渴望得到。但領導者青睞的是哪一類人才，“機會天平”的傾斜度就會越大，你成功晉升才更有把握。
比如，你的KPI總是超額完成，績效不是5星就是4星，這可能就是你認定的晉升有力證明。
但是，在職場上想要往上走的話，除了業績和業務能力，還要領導認可你。
業績只能部分說明你有一定業務能力。
為什麼是“部分說明”？可能剛好老闆對該項目有資源的傾斜，又或許是剛好整個市場趨勢火了這一塊。
或許業績暫時不好，如果得到老闆的認可，在委以重任時，老闆也願意考慮你。這就是機會的靈活性。
03.個人品牌的可塑性
不管我們有沒有把握住固定因素還是機會因素，我們都要有自己的可塑性，也就是讓別人看到自己成長的可能性，晉升的可能性。
塑造個人品牌，是讓別人想起你時，第一反應是積極的反饋，而讓領導多看到你的個人品牌，容易增加你的晉升可能性。
舉個簡單的例子。
剛工作的A和B，有一個月的業務學習時間，面對新工作他們採取兩種不同方式。
A:先把業務內容背熟-看前輩操作下邊問邊記-後半個月業務實際操作過程中出現特殊情況-解決問題，只用一個月就完成業務訓練的全部學習
B:先了解業務內容-看前輩操作，邊問邊記-等第二個月上手才發現還有實際操作的特殊問題-解決問題
面對A和B這兩種情況，無論是在時間控制還是內容熟練程度上A得到的評價都會更好。這種能讓同事、領導看到的個人可能性就會更大。
無形中A就給自己加分了。
在職場中，如果你想要晉升，得到認可，不妨仔細想想你的領導者是怎麼選人用人的。
當你正確認識“爆炸性倍增法則”這種領導方式，那麼你會更瞭解懂職場規則，展現自己的能力。
