“21世紀什麼最重要，人才”，當年這句話從一個江湖老大的嘴裡說出來，頗有調侃的意味，卻真真切切的說到了公司的痛點。人才，是公司最重要的資源，如何招攬人才、留住人才也是所有公司老闆都非常頭疼的一個問題。
雖說“鐵打的營盤流水的兵”，人員流動是很平常的事情。但是人員流動，還是會給企業帶來很多的問題，員工離職，也會導致技術秘密的洩露，或是技術資料的流失，對於企業來說，在一個行業摸爬滾打多年所積累下來的經驗，很有可能因為一個員工的離職，就全部被競爭對手掌握了。
沒有人能夠隨隨便便成功，華為也不例外！華為的人才流失是、率算是較低的了，而且選擇華為大多為這兩種原因，第一、國人驕傲，愛國企業，第二、股權激勵方案完善。華為的成功，不是“墊子文化，”也不是什麼“狼文化，”而是基於15萬員工超過8萬人持股的股權激勵這一頂層制度設計！
為實際上是分享制，而不是股份制。
華為的虛擬股制度，其公司的控制權全部在任正非手裡，大家只是分享利潤。從早期的員工持股，再到後來的虛擬股。在全員持股的說法之下，華為公司所實行的不過就是員工分紅激勵的手段而已。好處是可以避免被置疑為非法集資。
經過長期的發展，華為控股的虛擬股制度不完全是市場化激勵制度，具有了融資的特徵。而對於這套運作體系，國內對相關虛擬股制度的立法、監管也無明確內容。
類似“虛擬股權”等另類激勵反而更具備可行性。即公司管理層專門劃分出一定比例的收益，以分紅的形式發放給管理層或者員工。國內類似企業比如“胖東來”等，激勵效果比較明顯。
對於正處於業務擴張期的華為，現在無疑需要新的融資渠道以支持其增長。
華為虛擬股困局，也從另外一個角度揭示出，中國完善公開市場的期權股權制度的必要性與緊迫性。而阿里巴巴的“雙層股權+特殊合夥人”選擇在美國上市，也是受制國內監管的限制。
華為的虛擬股權的激勵方式，具有特殊性、神秘性，是基於歷史形成的，很難全盤照搬。
現實中，給員工做股權激勵的企業多，真正能拿到股權的員工寥寥無幾，而最終能實現分紅權和增值權的更是少之又少。大家熟知“股市有風險，入市需謹慎”，而通常企業給員工授予的是非上市公司股權，風險自然比上市公司更大。不排除有的企業打著“激勵”的幌子，做“集資”、“捆綁員工利益”等不可明言之事，到頭來企業家們自然是得了便宜又賣乖。
股權激勵的本質是用社會的財富、未來的財富、員工及企業上下游的財富在企業內部建立一套與利益相關者共贏的機制！它既是蜜糖但是過於看中將會變成企業的負擔也就變成毒藥，將會慢慢透支企業的核心，所以無論是企業老闆，還是高新人才做股權激勵決策事一定要慎之又慎。
