本期專訪前喜馬拉雅HRVP——張磊。 運用專屬於他的職場底層思維、敏銳的洞見思考，針砭時弊，為各位深刻解析「究竟什麼是組織發展，如何做好組織發展」，引航關於組織發展方向、路徑的探索。
靈繁智慧的人看的見自己的脊背
—— 三句箴言 自我認知——
談到對於自己的認知時，張磊說：“我更願意用一些總結性的「語言」來形容自己，當然這是在我工作和經歷之後形成的一種自我認知。”
一、主動面對未知，尋找更多可能性
思維
不斷探索未知，一方面是滿足我自己的好奇心，另一方面還涉及到個人處理問題的方式和選擇。我相信，每一個人都希望自己可以思域無疆，不斷豐富自己的思維模式和思維體系，從而讓自己在思考和判斷問題的時候，可以擁有更多的角度和維度。無疑，這會幫助你更好地識別自己的優勢和劣勢，認清自己的價值定位，從而找到並規劃更適合自己發展的方向。
這是張磊關於自己對思維的認知。
二、不敢面對風險，就是最大的風險
魄力
每個人都在被自己的絕對優勢和絕對劣勢支配著，這是我今年年初寫給自己的一句話。事實上，當我們習慣了一種優勢，我們會不斷放大這種優勢；同樣，當我們認識到了自己的劣勢，我們就會刻意逃避自己的劣勢。但很多時候，今天的優勢可能就是明天的劣勢。比如國企的衰退，正是源於資源和體制的固有優勢；而今天的劣勢，也未嘗不能衍生出明天的優勢，比如資源相對匱乏環境下長大的個體，反而能夠造就堅強的品質。
回到風險這個話題，大多數人成長的過程中，都會習慣逃避一些風險。但若干年後回頭覆盤，你會發現很多風險都是我們遲早必須面對的，甚至因為當年我們逃避了某些風險，導致我們不得不在今天和未來面對更大的風險。
我們都聽過少壯不努力，老大徒傷悲；也都學習過生於憂患、死於安樂的千古名句。實際上，這就是兩種面對風險的態度和結局。
具體到生活中，很多人都在感慨錯過了中國房地產的紅利。任何時候，想買房的人都在抱怨房價太高，糾結是否要買，或者想要等待房價跌的時候再出手。但實際上，從十年前到現在，房價整體趨勢一直在上漲，導致許多人需要承擔的購房成本越來越高。很多時候，如果一個風險遲早要面對，那麼早面對往往比晚面對，風險係數會更低。
同樣的，當你遇到職場天花板時，你是否能敢於跳出來重新定位方向；當遇到更有挑戰的事情時，是否敢於跳出既有思維框架，主動面對風險？通常我們認為，3年是一個業務負責人真正成熟，並能在所處業務領域真正創造價值的巔峰期，但3年輪崗，卻也是很多企業對於管理者的硬性要求。 誠然，這樣做一定程度上短期會降低組織效率，但若一個人在一個固定崗位持續工作5年以上，他就會習慣於這種崗位業務和崗位環境，反而會很難面對更大的、更有價值的挑戰。
同時擁有承擔風險的意願和能力，即為「魄力」。同為風險，有人看到的是風險，而有人看到的是機會。珍惜時代賜予的機會紅利，迎風破浪，逆勢而為。
這是張磊關於自己對風險的認知。
三、讓事情在該發生的時候發生
灰度
張磊笑稱：這在一定意義上具有些許哲學意味。
公司應該有三個重要角色，一個是能看到無數機會，並且不斷衝鋒的引路者；一個是安全第一，給公司發展加上保險的守護者；
還有一個是“和稀泥”的，其實也就是讓事情在該發生的時候發生的控制者。而這個控制著，往往就是人力資源一號位。人力資源崗位要有“怎樣去管理「矛盾」”的概念。什麼時候應該引發矛盾，什麼時候應該壓制矛盾，什麼時候讓矛盾爆發，什麼時候需要化解矛盾，這裡面既涉及到對宏觀趨勢的洞察分析，也涉及到對微觀行為的認知解讀。這句話不僅僅是平衡，更多的其實是對業務及內部管理的深層次理解與判斷。
這是張磊關於自己對矛盾論的認知。
他的思考——關於COE能力中臺化的探索
張磊基於自己在多個職業角色的沉澱，企業發展方向的洞察，對下一個時代中後臺能力提出了“四化”概念：「複雜工作簡單化、系統工作模塊化、理論工作場景化、專業性工作工具化」。
做何解釋？
很多公司內部的業務錯綜複雜，即便COE能力很強，也很難提供包打天下的專業解決方案，直接賦能給所有HRBP，甚至難以支撐整個公司的業務發展訴求。面對這一痛點，COE的能力定位必須發生變化，通過新的模式突破來解決問題。
對此，他的解決之道——當下的中後臺部門更擅長系統型解決方案，但未來要向模塊化定製型解決方案發展，具備將複雜問題簡單化的能力。
張磊提出：“我們都知道培訓，但是當下的培訓，更注重於受眾對象系統性能力的培養和建設，很多時候難以立竿見影，針對性也有限。為了讓課程更豐滿，很多培訓內容實際上是冗餘的。如果目標對象的需求與一些培訓內容並不匹配，那麼往往就沒有必要參加全程培訓。而且隨著時代的發展，企業對於培訓的訴求可能越來越具象化、場景化，能不能讓培訓像工具手冊一樣，在需要它的時候可以立馬用到，這對當下我們常態的培訓系統是個巨大的挑戰。
客觀地講，企業發展對於個人能力的訴求已經進入快餐時代，對人才素質要求也從一專多能向多專多能演變。但每個個體實際能夠投入到培訓中的時間卻正在變得越來越少，要求一個人在很有限的時間內系統性的去學習很多東西，這本身就是個偽命題。
如何讓
- 複雜問題簡單化（迅速共識、效率提升）
- 系統問題模塊化（區隔封裝、精準匹配）
- 理論工作場景化（清晰熟悉、身臨其境）
- 專業工作工具化（即插即用、立竿見影）
這4點值得所有中後臺部門思考和探索。
例如，候選人招聘面試。面試官在面試時，完全沒有必要去系統地思考統籌很多問題，只需要在想探索的目標方向上交流即可。HR可以把對應初級候選人、中級候選人、高級候選人的相關問題進行梳理，形成智能問題庫、問題卡，面試官可以靈活調用對應的問題，達成人才識別的目的，這就是能力場景化、工具化作用下的高效招聘。
人力組織的發展，才能走的更遠
——致天下之治者在人才,成天下之才者在教化——
張磊根據他的從業經歷，梳理了相關明確信息。他認為：普通HR面對的是穩定的人力資源業務，通常會以流程、制度的形式呈現；而HRD必須面向發展中不確定的人力資源挑戰，較多以項目形式呈現。
HRD的工作應該分成兩個維度：對員工的維度和對組織的維度。對員工的維度包括招聘、培訓、員工關係等，對應工作更像是投資行為；對組織的維度包括績效管理、薪酬激勵、組織發展等，這個方向的工作解決的是企業導向、機制、效率的問題。而OD業務，明顯歸屬於後者。
事實上，最近幾年OD特別火，而OD的業務範疇也在不斷延展，已經不僅僅侷限於組織結構、編制管理、崗位稱重、組織變革、組織績效等常規職責，還包括了人才盤點、人效管控、幹部管理、組織效率提升、組織活力激發等多個方向。可以說，
只有組織能力不斷升級，企業才能走的更遠，人力資源也才會兌現價值並實現突破。
一、OD到底是什麼？
張磊認為：OD（組織發展）是近年來非常熱門的人力資源管理崗位，也可以說是一個管理概念。作為泊來語的緣故，所以不同人對OD的理解也不盡相同。
時至今日，組織發展的定位已經越來越清晰，它是人力資源業務的真正核心。
簡單說，組織發展就是通過合理的組織及人才配置管理，不斷推進企業人力資本升級，不斷提升企業運營管理健康度，不斷匹配企業戰略及業務發展方向，最終助力企業兌現商業價值和社會價值。從本質上講，OD實際上就是為了實現企業的上下同欲、上下同心、上下同力，而進行的一系列人力資源變革行為。
二、組織發展的目的
① 結合企業文化打造匹配企業戰略及業務的管理導向；
② 持續構建並優化企業組織架構、流程及管理體系；
③ 打造一隻永葆戰鬥力的幹部隊伍；
④ 形成優秀人才層出不窮的環境土壤；
⑤ 不斷探索組織及人才效率提升的方向；
⑥ 助力企業不斷走向成功，不斷鑄造輝煌。
總體來講，組織存在的目的就是——不斷髮展。從另一個角度來看，企對業客戶提供的是商業產品，而組織發展對企業提供的則是組織產品，這個產品包括了幹部、人才、導向建設、效率提升、健康運營等。
三、組織發展與人的關係
企業可以通過不斷尋找新的機會點，不斷輸入多維變量，來達成組織的演進迭代。事實上，大多數組織的進化，都是在業務進化的驅動下完成的。但隨著中國整體產業生態的不斷成熟，市場化體系的不斷完善，各行各業的競爭環境都在變得越來越激烈。
在這樣的大背景下，企業可靈活調整的變量就會越來越少，空間也會越來越小。相比較而言，唯有「人」的可變空間依然巨大。因此，通過發展人來實現組織發展，從關注業務到關注人，應該是很多企業下一步的必經之路。
張磊喜歡研究軍事話題，這次他用古代「行軍打仗」的兵法之道，來映射人才與組織之間的關係：
首先，軍隊要有一個清晰的管理架構。軍師旅團營，從屬關係及協作關係必須明確，建制編制必須清晰，各層將領要人崗匹配。
接下來，各支部隊要分工明確，弓兵、槍兵、盾兵、騎兵等要針對性管理訓練，確保能力建設體系的專業、高效。
在戰爭中，各支部隊需要互相配合，比如槍兵被弓兵剋制，所以一般槍兵前面都有盾兵保護。通過各支部隊的靈活調動安排，發揮出各個兵種的最大戰鬥力，進而達成戰爭勝利的目標。
上述邏輯映射到組織發展及管理中，其實完全相通。每一名員工都需要被合理安置到各自的組織單元中；企業需要分層分級明確不同員工的崗位職責和勝任力模型，並且通過組織手段不斷提升員工的能力和貢獻價值；在業務開展的過程中，必然出現多組織、多員工的協作，必須相互補位，放大對方的長板，給對方的短板打補丁，才能實現組織效能的提升和放大。
為了確保組織運作效果，企業往往還需要設置對應的「激勵機制」，這裡既有正向激勵，也有負向激勵。如果哪個部門負責的業務出了問題，那就要基於實際情況進行懲罰；反之，如果哪個部門表現突出，戰功彪炳，那也理所當然要進行獎賞。而懲罰和獎賞，顯然都要作用在人的身上才能產生效果。
我們看到，個體能力建設會影響組織能力，個體協作效果會影響組織效率，對個體的激勵也會有效作用於組織管理。當然，並不是說個體成敗決定了組織成敗，但組織的發展，的確離不開個體的發展。
四、組織能力建設的案例
張磊以當下火熱的“直播”為例，他認為：“直播”業務涉及到的能力，從兵法層面來看：實際上並不屬於新兵種。因為直播不過是導購能力的線上化呈現，它依然屬於零售側to C的能力，也就是泛能力。既然是泛能力，便應該是所有企業都應該具備的能力。
類似於在零售行業我們經常提到的人、貨、場，其實直播就是人、貨、場的線上呈現。人對應主播以及主播的話術內容，貨對應銷售的產品以及定價策略，場就是直播平臺的選擇以及環境氛圍打造。
此時需要企業、人力資源怎麼做？
① 敏銳的洞見力：分析並找到這項工作中最關鍵的兩、三個要素，並在內部形成共識——我們當前的優勢是什麼，短板是什麼，要放大優勢需要做哪些工作，要給短板打補丁，又需要怎麼協作，明確整個組織內部資源的配置方向。
② 靈活的保障體系：思考直播過程中可能會發生的一系列潛在風險，建立相對靈活的應對機制，為直播業務保駕護航。
③ 及時覆盤：雖然直播是個泛能力，但對於沒有做過直播的公司而言，它依然是個新業務。對於任何新的東西，我們都要抱有絕對的敬畏心。認真思考，及時覆盤，總結沉澱，迭代升級，助力業務不斷進步。
組織發展是一個系統性的人力資源業務方向，往往需要組織與個體的共同努力。不論層級角色，每個人都是組織發展的“奮鬥者”。
從企業層面：
人力資源必須對每一個員工都有非常明確清晰的評估認知，並且將這種認知定位傳遞給組織的方方面面。組織需要考慮員工的能力和喜好，合理定位員工角色，揚其長避其短，幫助員工發揮出更大價值，實現組織與員工的共振。
從員工層面：
90後、95後是互聯網時代的逐浪者，他們更加趨於個性張揚，渴望在思想上多參與、多互動，主動彰顯自我價值。面對這個群體，傳統的組織管理邏輯正在慢慢失效，對員工提出“行政命令”已經越來越不可取。換言之，組織與個體要從“你必須要幹什麼”到“你認為你應當幹什麼”進行互動轉變。
當然，也要接受他們的離開，但是——
針對95後、00後員工，面對不符合他們想法的工作就想要離職的做法，需要怎麼做？
前陣子有一頁PPT廣為流傳，講的是不同年齡層離職的原因：
60後會問：“什麼是離職。”
70後表示：“為什麼要離職。”
80後提到：“收入不高我就離職。”
90後則抱怨：“領導罵我就離職。”
95後更乾脆：“感覺不爽就離職。”
00後來了句：“領導不聽話就離職。”
關於員工提離職這個事情，其實真的值得深入探究。
首先，我們需要的是認真傾聽。為什麼他們要提離職？他們的真實訴求是什麼？換做是我會怎麼考慮？如何真正解決他們的問題？“聽”這個動作，其實一點都不簡單。
如果認真起來，至少有四重大境界，若干小境界：
- 不聽（你聽我的，充耳不聞，只聽我想聽）
- 聆聽（聽情緒，聽內容，聽需求）
- 融入（同理心，換位思考，聽懂心智模式）
- 共鳴（同頻、共振、無限放大）
只有真正學會“聽”，才能理解不同年齡段、不同層級員工的心智模式，進而探究到他們提出離職的底層邏輯和關鍵決策點。而這才僅僅是針對員工提離職這個事情的開始。
張磊提道：“我們要理解，95後、00後是互聯網真正的‘原住民’，而90前的群體，僅僅是互聯網的‘移民’。”
對於互聯網原住民，他們的第一世界甚至有可能不是真實世界，而是虛擬世界。我們看到他們呈現的狀態，實際可能並不是他們真實的內心映射。對於這個群體，給他們職場環境中的「安全感」和「幸福感」，非常重要。
因為認知體系和心智模式的巨大差異，我所描述的安全感和幸福感，很可能並不是我們認知中的安全和幸福，而是他們真正需要的，能夠穿透到他們內心深處的真切感受。
總而言之，不建議用傳統的職業化思維去要求甚至約束新一代的職場人，我們真的需要鑽到他們的腦海中，去探究他們的真實訴求。千萬不要認為動輒提離職是沒有責任感，那只是你還沒有真正看穿別人的底層邏輯罷了。”
他也大膽預測：未來的組織文化及組織能力建設，必然會圍繞著新生代群體的認知體系、創造力、訴求及想象空間展開，那一定會非常有意義。
五、如何平衡組織效率與組織活力
張磊表示：組織效率與組織活力是所有企業都希望擁有的組織元素，但現實中往往很難兼顧。這與不同行業、不同企業在運營管理上的側重點有很大關係。
組織效率高的企業，往往組織活力不會很強；而組織活力強的企業，組織效率又往往會受到一定影響。
例如，生產製造型企業，組織效率往往很高，因為整個行業就是在向效率要利潤。對於這個行業內的企業而言，組織效率的價值可能遠遠大於組織活力。因此在管理模式的取捨上，效率管控會成為核心目標。
而另一方面，追求組織活力的企業，組織效率往往會受到影響。
互聯網企業就是最鮮明的代表，往往組織及業務靈活度極高，即便是相當規模的互聯網公司，組織框架都可以一年調整多次。但對應的，組織效率層面就不得不面對挑戰，甚至要做出一些妥協讓步。
只看效率不看活力，企業會慢慢變得工業化、機械化，從而退化突破和創新的能力，員工會逐漸倦怠，企業也會慢慢被市場淘汰；而只看活力不看效率，企業管理會過度無序，甚至面對生存危機。
總之，所有企業都渴望追求組織活力與組織效率雙高。而只有基於企業的所處行業、業務發展階段，合理平衡組織活力與組織效率，才是最適合企業發展的組織方向。所謂的平衡，並不是一個標準的框架，而應該是基於企業戰略方向和業務訴求，找到的相對適配性解決方案。
六、對未來企業組織發展的趨勢洞察
人力資源管理，尤其是組織發展工作，絕不僅僅是人力資源工作者的一廂情願，更是企業戰略決策層和業務管理層都必須深度參與的重點工作。如何實現人力資源層面的複雜問題簡單化，系統問題模塊化，理論工作場景化，專業工作工具化，是未來企業組織發展方向必須思考，必須突破的挑戰。
① 組織發展與業務層面的進一步融合
很多人力資源小夥伴都希望轉OD，OD從事的工作高大上，OD崗位很值錢。但同樣的，因為這個崗位的素質模型和工作內容極具挑戰，合格的OD人才也特別稀缺。如果上述四化的理念能夠在企業內不斷開展落地，OD工作本身就可以被模塊化、場景化、工具化，這對OD崗位的要求就會適當降低。
另一方面，當業務側對人力資源提出訴求的時候，各種人力資源工具可以靈活性即插即用，人力資源能力也會更容易被業務主管掌握。
② 怎樣讓更多“素人”具備人力資源管理能力，是COE能力中臺化的一個重要突破口。
想要實現人力資源與業務的深度融合，相互加持，最好的辦法莫過於每一個主管都懂人力資源，都有一定的人力資源專業能力。當然，這件事情現在看起來極具挑戰，甚至有些天方夜譚。
但如果人力資源、財務、法務、流程與IT等能力都被模塊化、工具化、場景化，諸多中後臺的專業能力，就真的可以被前臺業務側更靈活地調用與掌握。在此基礎之上，人力資源工作就會變得更加專業，工作模式與方法都會發生轉變，未來的組織也會變的越來越靈活。
七、OD工作的特點和底層邏輯
張磊指出：OD工作本身是一種方法，一種架構，一種思維，而不是工具。
OD本身是人力資源管理的一部分，一般被歸屬到COE業務裡。因為OD本身重架構、重底層思維的工作特點，以及OD對企業發展的重要性，目前OD崗位的專業能力和影響力要求都相對較高。
OD工作應該更多關注“Why”，而不僅僅是“How”。凡事追問三層為什麼，或許才能找到問題背後的根因。如果僅僅快速響應，編織解決方案，很容易陷入頭疼醫頭、腳疼醫腳的表象怪圈，難以真正貢獻價值。
時間永遠分岔，通向無數的未來
—— 張磊送給人力資源從業者的3個小建議——
一、送給大家一句話——生活在你研究的人群裡
這句話放之四海而皆準，尤其對於人力資源工作者。我們的工作內容本就是與人打交道的，如果我們不能與我們研究的人群一起生活，大概我們很難了解到他們的真實訴求，很難洞察到他們的思維模式，很難真正的為他們提供針對性的解決方案。所以，任何時候都不要忘記這句話——生活在你研究的人群裡。不但不要忘記，還要紮實踐行。
二、30歲以後，每年送給自己一句話
三十而立，四十不惑，五十而知天命。在今天這個信息高速互通的時代，只要有心，三十就可以不惑。於是，30歲開始，我們就應該不斷沉澱認知，就應該不斷沉澱總結人生，就應該不斷迭代自我，進而實現自身的進化。
總結提煉出真正屬於自己的東西，這是很多人力資源從業者最欠缺的能力。我們做人力資源的，特別善於捕捉別人的意圖，實現別人的需求。但要真正作對事情，卻是要自己有認知、有見地、有思考。更進一步，你是否可以通過既有的工具、模型、方法論，探尋到背後的需求原點、底層邏輯、哲學內涵，而不是簡單的拿來主義，程序化引用，這非常有意義。
真心希望每個人力資源工作者都能學會深度思考，這是人力資源做深做專的必備能力。而30歲之後每年送自己一句話，就是在不斷修煉自我。開篇的3句話，都是我送給自己的話，它們甚至比很多名人名言，對我價值更大。因為它們真正源於我的深度思考，匹配我的發展訴求，支撐我的自我迭代。
三、養成一個你覺得有價值、有意義，並且可以一直堅持下去的習慣
人力資源工作者，因為更多時候靈活性占主導地位，所以堅韌性往往偏弱。而如何鍛鍊自己的堅韌性，我覺得莫過於養成一種可以堅持終生的習慣。可以是跑步，可以是寫日記，可以是讀書，也可以是每日反省……堅持如一的習慣，不僅可以培養自身的韌性，更可以幫助我們在這個快餐化的大時代環境中更多的沉澱，幫助我們不斷的突破自我。
仔細想想，還有什麼，比不斷突破自我，不斷升級自我，更有意思呢？
寫在最後
張磊
在無人注意的時候依舊保持細膩
在讚歎聲響起之後依舊繼續前進
抵達從未涉足過的領域
挑戰不可能的逾越
通向無數未來可能的智慧行者
