有了正確的經營理念為基礎，還得有算賬經營的基本功，才能保證正確的理念成為落地的行動。
如果機構負責人一問三不知，那他存在的意義就只是領工資，不可能為公司創造價值。根據多年機構經營實踐經驗和自己的Know-how，一直想把平時和機構的交流和要求整理記錄，本小文就作為一名機構負責人，在算賬經營基礎上，彙報分析時要對上對下說清楚的“三個三”和大家交流。
面對車險綜改”一增一降“，即責任增，保費降大背景下，車險經營壓力進一步加大；倒逼財險必須要向高質量發展轉型，特別是經營困難的中小財險公司。無論是車險綜改，還是財險高質量發展轉型，對公司精細化、專業化的要求越來越高，對各級機構算賬經營的要求越來越高。經營結果最終都反映在財務數據上，因此，機構負責人的算賬經營能力，成為車險綜改和財險高質量發展的基本要求。算賬經營也是機構真正自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的基礎。
但就目前市場主體看， 很多機構負責人這方面的意識和能力是不強的。起碼差強人意，機構負責人、主體負責人，必須要把財務數字邏輯和經營邏輯很好的統一起來，才能更好的引導、指導、和主導經營。
面對市場、面對客戶、面對機構、面對業務，在公司戰略和經營理念之外，很多東西是書本上沒有的。一個稱職的職業經理人或機構負責人，在長期成功與失敗的往復交替中，會總結提煉出自己的經營之道，這裡邊很多是Know-how。
一般來說，財務數字、財務報表都是過去完成時， 是你過去的業務數字形成的結果。比如財險的綜合成本率COR由綜合賠付率+綜合費用率構成，這裡面的綜合賠付率就由前兩年保單業務的賠付率構成，甚至有更長年度未決案件結案後的偏差構成。所以說，好的財務數字，一定由好的業務數據構成，但這兩組數據是存在較大時差的。但好的業務數據，最終會形成好的財務結果。
如果你的經營過程中， 保單獲取成本+保單的賠付支出+保單的運用服務成本小於100，那你大量的此類業務集合後最終的COR也就會小於100。什麼樣的業務會是這樣的結果，那就是經過對市場、客戶、風險分析後，確定銷售一定的產品，並經自身系統風險管理後形成的。
同時，公司在一定的市場中經營，不是孤立的存在， 會有好中差不同主體共存和形成競爭，算賬經營是在一個動態的不確定的競爭環境中，通過經營的邏輯、方法、動作，讓確定的部分大於不確定的部分，並最終去接近公司設定的目標。這樣，你還得對你所處的市場中的競爭主體、業務構成心中有數，找到自己現在和將來的位置和目標。
基於以上一些基本情況，結合自己多年來的一些經營實踐和思考，形成了自己的一些方法論或know-how。一個機構負責人，真正要能算賬經營，必須要有三個維度的思考，並能較好的回答。我簡單概括為“三個三“。即第一個三：經營的方位、目標、方法；第二個三：經營的財務數據、業務數據、業務動作；第三個三：經營的固定成本、核心業務、業務邊際貢獻。
1. 算賬經營中的第一個三：方位、目標、方法
這第一個三就是我們常說的，經營的首要問題要搞清楚“在哪裡、去哪裡、怎麼去“。這三句話，大家都能說，但如何來認知和落地，各有各的思路。
只有定方位，才能知道在哪裡。怎麼定！畫座標。每家公司都在一定的市場中， 畫座標就是要畫出市場的座標，並從中找到你在哪裡。現在一般公司分析，先介紹市場規模、市場份額、再介紹市場排位，這樣的維度是不足以正確確定你的方位的，方位不確定目標也就難於確定。
如何確定方位。個人覺得畫兩個座標最好，第一個是畫出橫軸是規模、縱軸是效益，這樣得出四個象限是：有規模有效益的公司、無規模有效益的公司、無規模無效益的公司、有規模無效益的公司。第二個是畫出橫軸是有規模的業務、縱軸是有效益的業務，這樣也同樣得出四個象限：有規模有效益的業務、無規模有效益的業務、無規模無效益的業務、有規模無效益的業務。兩個座標畫好後，把當地的市場主體和你自己的公司分別放進不同象限，看看你屬於哪一類公司；同時把市場上的主要業務類型放進四個象限，再比較你的業務類型在那一象限。
在座標中找到你自己，這就是你的方位。同時看看你臨近的公司，在兩三年有可能去超越的公司。確定一個公司做對標，這就是你的目標。
有了目標和對標公司，基本方法就是深入研究和比對分析你和對標公司的差距是什麼、短板是什麼、在表面的經營數據差異後面，重要的是找到:關鍵核心隊伍構成差異；產品差異；渠道差異；業務政策差異；機構佈局差異；體制機制差異等構成公司產品能力、銷售能力、兩核能力、營運能力、服務能力的差異。有了這些比較分析，在資源投入方面也就有了明確的方向，能力的形成其核心就是在正確方向上的資源投入，有了相應的能力，才能實現相應的目標。
上面的步驟做完，算賬經營的第一個三：方位、目標、方法就大致完成了。
2． 算賬經營的第二個三：財務數據、業務數據、業務動作
算賬經營的第二個三，就是每位機構負責人，在做經營分析的時候，要在內在邏輯一致的基礎上，把財務數據、業務數據、業務動作講清楚。
一般首先介紹的是財務數據，比如：綜合成本率、綜合賠付率、綜合費用率，以及相應的損益表現。這些過去完成時的每一個時點上的財務數據，是由現在進行時的過程業務數據決定的。
因此， 如果你的財務數據是好的，同理要有好的過程指標的業務數據來支撐，比如車險的年度滿期賠付率低、出險頻度低、未決預估偏差正常、這樣才能支撐良好的歷年制賠付率，相應的也才能支撐良好的最終反應在財務報表的綜合成本率。
同理， 綜合費用率由你經營時點的總固定費用和變動費用構成，分析時你也要打開固定費用進行分析，並將固定費用率和行業或你的對標公司比較。變動費用主要是和業務相關的外部市場費用以及和業務相關的內部銷售費用，在保證一定業務邊際貢獻的同時，這部分費用由外部市場決定。固定費用率和變動費用率有優勢，才可能形成有比較優勢的變動費用率。
最後是業務動作， 市場上的業務有好有壞，從保險看所謂好壞主要是賠付率高低，以及獲取此業務成本的高低。所以，你還得從客戶、產品、渠道、機構維度，說清楚你的銷售以什麼樣的客戶和產品為主，以什麼樣的銷售渠道為主、銷售成本如何，以及不同業務的機構產能、人均產能。同時，還得細緻的講清楚總部要求下，你的理賠原則、規則、流程、標準動作做的怎麼樣，結合當地實際有哪些差異化動作來管控好賠付率。
把上面三層關係說清楚，算賬經營的第二個三也就基本說清楚了。
3.算賬經營的第三個三：固定成本、核心業務、業務邊際
作為一個機構負責人，對自己機構經營所需的固定成本要心中有數，固定成本是你的初始投入，即你的中後臺人員工資、辦公職場租金、其他辦公費用等，是你維持公司最基本運轉的成本投入，要當成自己的生意來算賬，投入這麼多的錢，你的期望和目標是什麼。
固定成本裝在心中，才能清楚要做什麼業務，掙多少錢才能覆蓋你的固定成本，進入承保盈利或至少少虧。
固定成本心中有數後，就要說清楚什麼是你的核心業務，所謂核心業務就是前面座標中標出的盈利業務，一般來說業務可以分為核心業務、規模業務、機會業務。核心業務一般是公司擁有的忠誠客戶，續保率穩定並能能贏利的業務，也即公司可以控制的業務，規模業務是規模大盈利低的業務，機會業務是隨著市場變化和人員變化帶來的業務。如果一家機構沒有自己能盈利的核心業務，公司要盈利是不可能的。
第三說清楚公司業務構成的邊際貢獻佔比，只有當你的賠付率+銷售費用率小於100%，業務才能有邊際貢獻。所有業務邊際貢獻的總和大於你的固定成本，經營才能盈利。一個穩定經營的機構，要儘量讓核心業務的邊際貢獻大於你固定成本的50%-80%，這樣盈利才有基礎和保證。
綜上所述，一個機構負責人要真正做到算賬經營，經營分析必須要從以上說到的“三個三”的9個維度來給自己的經營單位進行畫像。這樣畫出來的像才能把自己說清楚，才能目標清晰的知道自己在那哪裡、去哪裡、怎麼去；才能在不斷變化和激烈的市場競爭中運籌帷幄，始終有自己正確的方向和目標。
（作者供職於大家財險）
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