導讀
疫情之下，市場環境不佳，大企業的日子不好過，中小企業實力不濟，更是壓力重重。員工要加工資，人才招不進留不住，士氣低迷，成本高企。內憂外困之下，還能熬多久，還要挺多久，如何活下去，生機、出路在哪裡？
一家企業如果不懂得做績效，結果會怎樣？
一家企業人效很低、浪費很大，績效怎麼可能會好？
一家企業沒有充分挖掘出員工的潛能，又怎麼會有很高的績效？
一家企業如果連分配機制都沒有做好，只會用舊思維、土辦法，不懂得創新，整個團隊怎麼可能實現更高的發展目標？
傳統設計思路：
加工資+設定高目標+提高管理標準。這種方式的設計套路是先給員工加工資，然後將目標設定在很高的位置，強化壓力激勵、做減法，如果員工達不到高的目標或標準，也就拿不到當初說好的薪酬水平，或者任意從中扣減。這種設計，會讓員工產生反感、牴觸情緒。而且由於員工對高目標一開始就覺得不可能完成，因此真正達到的可能性更低。
要想讓績效考核發揮績效倍增的價值，馬雲說：必須建立正確的“績效思維的7個邏輯”
阿里巴巴的績效管理模式
一開始，阿里巴巴績效管理體系的基本理念和框架借鑑於美國通用公司。2001年，為通用公司服務25年的關明生加盟阿里巴巴，幫助阿里打造了一套與國際接軌的績效管理體系，奠定了阿里巴巴績效管理的基礎。
比如，借鑑和進一步強化了通用對價值觀的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲線”法則，以及基於這個方法的淘汰和激勵制度。
阿里巴巴集團員工績效評估體系，採用了非常有趣的動物排列。
對價值觀表現好，但業務弱的：“小白兔”型，阿里巴巴會給予考察、培訓、轉崗的機會，除了作家行賄等觸犯道德底線的“野狗”型，阿里巴巴也很少因為價值觀考核而直接開除。
阿里績效體系核心理念：價值觀納入考核
阿里的高績效秘訣就是：不管目標有多瘋狂，都要向著目標跑——而能夠做到這一點。
阿里巴巴獨特的價值觀考核至關重要，與業務考核各佔50%。其內容是“六脈神劍”，也就是強調六個方面：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業。價值觀考核就像“定海神針”，讓阿里的隊伍向前狂奔的同時保持凝聚力。
正確的績效模式是怎樣的？
正確績效思維一：激勵第一、考核第二
正確績效思維二：利益趨同、思維統一
正確績效思維三：增值加薪、平衡共贏
正確績效思維四：挖掘潛能、遵循人性
正確績效思維五：結果導向、效果至上
正確績效思維六：經營價值、客戶價值
正確績效思維七：彈性調控、力度合理
企業不做績效管理，等於沒有管理。但是，當前不少企業正在使用的KPI模式，不僅不能幫助實現高價值的績效管理，還可能適得其反。真正能推動績效增長的，不是KPI而是KSF。KSF薪酬績效，員工與企業共贏的橋樑。為什麼這麼說？看下圖：
企業利益最大化的基礎是員工價值最大化！要充分挖掘員工價值，不是靠壓力而是動力，靠員工自己為自己幹。
那麼，中小企業怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
個人非常推薦目前國內少有的經營性薪酬績效模式：KSF薪酬全績效（價值分割、薪酬分塊、數據說話、效果付費）
適用於管理層，一線崗位——企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
與傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。
2、高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
3、利益趨同：
·KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。
4、激勵短期化：
沒有努力的現在，何談美好的未來。
5、管理者轉向為經營者：
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。
KSF舉例說明：
點評：K1-K8，績效指標=加薪指標，通過薪酬全績效設計，實現員工與企業共贏。
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