目前我国中小企业有4000万家，占企业总数的99%，贡献了中国60%的GDP、50%的税收和80%的城镇就业。疫情期间也有很多地方政府针对中小企业提供了减税降费的优惠政策，也有地方政府针对人才提供了有理补贴，此次疫情影响很大。
突如其来的疫情，让不少准备开年大干一场的企业陷入困境，经营计划被打乱，业务中断导致财务压力剧增，有些企业已经开始解散员工，甚至清算破产。中小企业该如何度过这艰难的开年，已成为舆论场上一个无法回避的话题，万事开头难，没有想到这么难。
为了给中小企业减负、降压，中央到地方相继出台相关政策，减免房租、延期纳税、缓交社保、返还事业保险、降低融资成本、信贷额度不下降......每一个政策的出台，都赢得了一片叫好声。
对中小企业来说，最大的一个成本支出就是人力成本，很多企业的诉求就是降低成本，活下去才是唯一的目标。
针对现状总结几点建议：
一、团队（保住核心团队）
几乎每个投资人都在建议，“活着就是王道”，极致地降低成本，保住现金流是重中之重。
现在，已经有很多信号显示这是一场持久战了，假设在相对较长的时间内没有重大的外部利好，而且短期内不能正常开工，房租照交、工资照发，如何捱过只出不进的危机？
所以，很多企业会选择裁员。
但是，大规模裁员往往是企业能想到的最后一招，是没有办法的办法。相反，在危机的时候裁员会打击团队的士气，危机过去以后再招聘的成本也很高，往往得不偿失。
2003年 SARS 期间，阿里对员工不抛弃不放弃，扛过了困难时期。阿里也在那段时期有了伟大企业的雏形，打造了员工和企业的事业共同体。
熬过了这段时期，团队会是下个周期最重要的资产。他们的忠诚、默契和经验，是需要长时间的投入才能形成的，要知道，没有比报团取暖共同战胜寒冷的团队更好的回报。
千金散尽还复来，只要你的员工，尤其是骨干员工，能够留下来并且努力工作，疫情之后你大概率可以东山再起。如果你不想裁员，下面的方法也许对你有帮助。
二、薪资（股权激励，用股权激励改善员工薪资结构）
如果不裁员，这么大的员工薪资支出怎么办呢？现在的现金流吃紧，那么我们可以尝试使用未来的钱。
未来的钱就是公司未来的增值空间，以及将会赚到的钱。可以拿这部分钱来激励现在的员工，也就是通过股权激励让员工参与利润分享。
规划股权薪酬配比
股权激励最经典的做法，是通过给员工发股权、期权，换取员工一定幅度的降薪。这种做法和单纯的分红权相比，员工的价值观受和主人翁意识会更好。
事实上，华为也曾通过“高管带头全员降薪”来渡过危机
在易参近期推出的 易参公益 共抗疫情 活动中，我们面向社会免费提供“高管降本配股方案”(价值35,998元)，帮助企业降低现金成本、留住核心人才
举例来说，员工A的年薪是100万，现在因为疫情影响，公司只能负担70万的年薪，员工A需要降薪30万，以70万年薪入职。那么这30万降薪幅度，怎么补偿给这个员工？假设公司估值3000万，则公司需要用1%的期权进行折抵，即员工A的薪酬结构=70万年薪+1%公司期权。
同时，易参“高管降本配股方案”还包括“员工股份价值预测“、“员工薪酬表累计价值预测”、“相对于原薪酬包的增值”等图表展示，保证员工对股权激励的价值感。
考虑到疫情带来的特殊困难，活下去比赚得多更重要，今年你也可以承诺拿出更多的比例来分。
2000年全球互联网经济泡沫破灭，华为迎来发展历史上的第一个冬天，并在这一年进行了虚拟股改革，即“TUP”制度。具体做法是，员工会根据评价体系获得一定的激励份额，行使期限是四年，每年兑现额度为1/4，按照当年的期末净资产定价
这个做法看起来像期权，其实还是虚拟股，只享受一定分红权和增值权，没有所有权和表决权，也不能转让和出售，在离开华为时自动失效，只能由公司回购，其本质就是超额利润分红。
总的来说，股权激励的好处就是把员工和公司的利益捆绑在一起，增强员工的归属感，保持核心团队的稳定，激发员工创造更多的利润。
做好沟通工作
在疫情期间，企业主应该尽量做到每天和员工沟通，把公司的点滴进展或者困境告诉员工，毕竟企业没了，员工再换平台就业的成本也很高，所以大多数员工也会理解。
这样薪酬的发放就比较灵活，削减成本和管理变革的举措都比较容易得到支持，也只有做好沟通，员工才能认可公司的未来，股权这些长期激励手段才有用哦。
三、资金（尽可能想办法找到钱）
创业公司应该想尽一切办法，动用一切资源拓宽企业获得资金的渠道，前面提到的关注政府的扶持政策是一个方法，但更重要的还是融资。
然而，融资要看业绩，疫情之下的一季度业绩数字普遍会很难看。新的融资可能会 delay，已经进行中的融资也可能面临变数。
虽然融资在当前形势下不容易，但这也取决于企业主的能力和资源。企业主可以从以下 3 个融资方式中进行选择
内部融资
按照优序融资理论，公司应该优先选择内部融资，其次是债权融资，最后才是股权融资。
所谓的内部融资，就是企业现有资金，比如员工众筹，上面我们提到的华为虚拟股制度，员工以“1元1股”的方式买入，就是典型的内部融资，既筹措了资金，又激励了员工，对公司最有利。
但其实，一般的虚拟股都是不收钱的，在 2006-2013的7年时间里，华为用这种内部融资的方法筹集了270亿，可见华为的员工是多么信任自己的公司，多么信任公司的前景。
幅降低。由于差旅的概率降低，不在投资机构密集区域的创业者需要积极使用远程方式。
企业困难时，资本的谈判力通常很强，还可能会压低公司估值，对于好企业来说很不划算。
如果此时企业正在融资进行中，不要在小条款上纠结，应该尽快落地；如果条款实在是不合理，企业主也可以考虑在疫情过后融资。
在融资延误期间，企业主需要保证自己的现金流，并与现有投资人进行充分沟通，也要尽量把支持融资的数据(包括疫情期间)准备好，讲好资本故事，在下一轮融资时增加谈判筹码。
四、效率（提高用钱效率）
找钱难，所以更要提升用钱效率。针对疫情，我们建议把握好以下几个要点：
鼓励员工往“前”冲
非常时期，有限的钱要发挥出最大的作用，公司可以鼓励后面的人往前冲。
例如，文首提到的新潮传媒的解决策略之一就是全员营销，全体员工都应该成为推销员。又比如，现在的车企都很艰难，其实可以效仿日本车企，在经济危机到来时，让研发人员也去卖车，卖出去就分钱，简单粗暴的激励在这个阶段通常效果是最显著的。
当然，在疫情期间，没有企业主愿意见面交易，上门销售不太实际，企业可以组织员工去做电话销售，帮助客户解决问题。
另外，现在很多企业都在线上办公，企业也可以考虑加大线上的投入，鼓励员工多利用飞书、钉钉、企业微信等线上工具接触客户。
发展其他能力
在众多创业公司中，新一代以云计算、AI为基础设施和核心手段的科技企业正面临着巨大的困难。
这类公司多以to B为商业模式，疫情之下，产业链上下游的每一个环节都存在风险，比如上游生产设备安装、厂房建设的开工时间延迟，都可能会导致设备与原材料供应不足。
疫情之时，也是“修炼内功”之时。
事实上，一家企业至少有以下五个能力：现金收入能力、产品和服务能力、团队战斗力、供应链整合能力、用户整合能力。除了第一个能力，其他都是隐形能力。
疫情之下，既然第一个能力已经不可避免地受损，那就抓紧时间经营好后面几个能力。
五、客户（维护好客户）
客户就是企业的上帝，疫情期间维护好客户，加强回访，与客户多沟通，了解客户的需求。及时解决客户的实际问题，不能上门服务的前提下，做好远程服务和线上咨询服务。
六、产品（做好产品研发与规划）
有自主研发产品能力的团队，把产品规划好，做好产品研发，根据往年的经验和客户的反馈。完善好产品bug，做好产品售后服务及培训。
七、市场推广（做好营销策划方案）
营销型企业做好产品推广渠道和策划方案，疫情过后是一个市场推广爆发期，营销先行。提前积累客户，有需要咨询获取方式的单独私信。
结尾
危机=危险+机会，危机当前，挺住意味着一切。企业要想办法活下去，更要借助科学的方式降本增效，保住核心团队。相信一起熬过危机的团队会更具凝聚力，也将成长为一支最具战斗力的队伍！
最后，希望各中小企业平安渡过疫情难关，加油！
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