资金收付管控的一个重要机制是收支两条线管理模式。大到国家财政资金管理，小到企业的零售现金收款管理，都可以借用收支两条线的思路，设计自己的资金管控模式。
限于篇幅，本文重点介绍适用于民营企业的资金收付管控模式。资金收支两条线机制可以整治坐支现金的行为，防止现金风险，保证资金安全，更大的作用是控制收入源头，集中使用资金，形成有机循环，提高整体资金效率。
【整治坐支现金，防止现金风险】
坐支现金，是说从收到的现金中直接支用，只将净收入记账。例如，有一家连锁卤制食品外卖企业，下属一个门店的收银员当天收到营业款收入10000元，正好房东来催缴上月水电费2000元，于是收银员拿出现金2000元给房东，当天登记营业款收入仅8000元。这里，收银员坐支了现金2000元。
看起来收银员在积极办理公司的事情，保持了与房东的良好关系，有利于门店的正常营业。如果公司总部财务部门没有对这种做法加以整治，将不利于公司的整体管理：第一，销售收入统计不准确，销售部门就不能掌握及时准确的市场反应；第二，总部门店物业管理部门不能正确统计门店房租的支付时间和支付金额，长期将影响与房东的关系，影响门店的正常存续；另外，也存在收银员挪用甚至侵吞现金收入的风险。实务中，可能小的门店没有设置专门的收银员，而是指定一名营业员兼职收银员，如果没有财务制度约束，门店财务管理可能更加混乱。
为防止此类事件发生，公司财务部门应制定禁止坐支现金、收支分开的规定。比如，要求每天下午3点作为当天营业款收入的结算时间，即结算周期为昨日下午3点至当日下午3点，除留少量的零用备用金外，其余部分应在当天银行下班前存入公司指定银行账户。以下午3点钟作为结算时间，就是为了保证钱款能够及时存入银行。另外，收银员应每日填写《营业结算明细日报》，并经至少1名同事复核签字，电子版当日报总部财务部门，纸质版每周报送总部留档。
同时，要求房租、水电、修理等所有开支一律不允许从营业款中支用，应由总部统一负责安排支付。公司财务部门和市场巡查部门不定期对门店的商品和钱款进行盘点和抽查。
小结，通过收支两条线的规定，加上巡查抽查，再加上使用具有智能通讯功能的网络电子秤、摄像监控设备，将大大降低门店的现金管理风险。以上收支两条线的收付款管控措施可以结合企业实际情况，应用到分支机构有频繁收入的企业，比如连锁超市、饭馆、药房等企业。
【控制收入源头，集中使用资金，形成有机循环，提高整体效率】
我们常看到的情况是，当企业积累了一定的资金实力后，便开始设立新的公司，新公司与原有公司业务可能是上下游关系，也可能是投资了新的领域，多元化经营。公司管理上往往是多块牌子，一套人马，即便没有设立投资控股公司做为母公司，行政上已经存在一套总部职能管理部门，我们暂且称之为“总部”，总部的财务部有权对各公司资金进行调度。另外一种情形是，满足公司跨地域经营开展业务的需要，在不同的地域设立分子公司，远离总部的公司设置财务部门，至少配置了1~2名财务人员。当然，设立的公司也可能是以上两种格局混合的情况。总体上看，一个集团公司已经形成。
这时，公司多了，银行账户多了，资金也变得分散了。有时A公司缺钱，B公司资金富余，总部财务部门便从B公司向A公司调度资金。不用多久，公司间相互调动资金，便形成了网状的资金往来关系，如图一所示。
图一
在各公司账本上形成了大量的应收和应付“内部往来“，再加上分子公司间由于非资金调度而形成的应收、应付记录，往来记录愈发混乱。当公司数目有10个以上时，总部调动大量资金的能力就显得捉襟见肘，整体资金使用效率下降，造成资金浪费。如果公司管理人员间存在矛盾、扯皮，还在可能导致资金调度暂时失灵。
大家都知道，资金是企业的血液，如何使得企业的血液有序流动呢？我们可以仿照人体的血液循环系统建立起企业资金集中管控、收支两条线的机制。
首先，如图三所示，我们要建立起了一个强有力的心脏，集团内设立有控股公司的，可以指定控股公司的某个银行账户作为集团的资金池，集团内没有控股公司的，可以指定某个公司的银行账户为集团的资金池，这个银行账户就是集团的心脏。
然后，集团每个下属机构分别设立一个收款账户和一个付款账户。收款帐户专门用于存入和接收各项收入，包括产品销售收入、利息收入、投资收益、营业外收入、其他收入等，收款账户的付款方向仅指向集团公司的资金池账户。付款账户专门用于各公司办理总部批准范围的付款事项，包括成本支出、税金、销售费用、管理费用、财务费用支出和其他经总部财务部批准的其他支出。付款账户的资金来源，仅来自集团指定的资金池账户。
如此这般，各收款账户便构成了企业资金循环系统的静脉，付款账户构成了动脉，心脏给以该系统强大的动力，统一回收和分配资金，企业资金便能够生生不已地有机循环。
图三
实践中，大型集团公司的资金池不会只是一个银行账户，可以呈现为多种情况，可能是资金结算中心，财务公司，或者是内部银行，在总部有多个银行户头对资金统一协调管控。
根据资金计划，总部资金池聚集的资金除了分配给各公司使用外，还可以进行理财活动，从而增加资金收益。
【规划实施步骤，配套保障制度】
集团公司在资金收支两条线管理机制的规划设计阶段，应当对集团所有银行账户进行一次摸底统计，掌握各银行账户的开户行、户头名称、账号、主要用途、预留印鉴、是否有贷款、资金余额，以及银企关系等信息。
集团公司总部应规划与银行等金融机构的战略合作关系，据此选定合作银行，为提高资金划转效率，各银行账户最好能在同一家银行体系开立，例如，都在交通银行开立。总部财务部牵头，与各开户行签订协议，约定账户的指定流向，比如收款账户的付款方向仅指向总部的资金池账户，而对于付款账户，除接受总部指定账户的资金来源外，不允许接收来自其他账户的资金。
总部与分子公司约定资金回笼时间和周期，由总部财务部门专人管理资金调度。总部具有通过网络实时查询每个银行帐的权力，随时掌握各账户资金情况。
实施中，对于不需要的银行账户，总部要求各分子公司予以清理。同时总部应建立资金管控制度，要求分子公司银行账户的开立、注销必须经过总部财务部的审核、审批，开立后须在总部财务部门备案。
资金收付管控机制若要达到良好的运行效果，还需配套其他管控措施。比如，行政组织上，集团财务部门对各分子公司的各级财务部门和人员进行垂直管理；经营管理上，实施全面预算制度，资金调度的目标更加明确；总部对于各分子公司往来账的年底核销工作进行统一部署；建立资金日报、资金周计划、资金月计划制度，对资金统一计划，过程监控。
没有完美的管理，某个独立的管理子系统都会存在或多或少的缺陷，但是我们可以在管理子系统间建立相互关联的关系，打出组合拳，减少管理中的漏洞。
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