資金收付管控的一個重要機制是收支兩條線管理模式。大到國家財政資金管理，小到企業的零售現金收款管理，都可以借用收支兩條線的思路，設計自己的資金管控模式。
限於篇幅，本文重點介紹適用於民營企業的資金收付管控模式。資金收支兩條線機制可以整治坐支現金的行為，防止現金風險，保證資金安全，更大的作用是控制收入源頭，集中使用資金，形成有機循環，提高整體資金效率。
【整治坐支現金，防止現金風險】
坐支現金，是說從收到的現金中直接支用，只將淨收入記賬。例如，有一家連鎖滷製食品外賣企業，下屬一個門店的收銀員當天收到營業款收入10000元，正好房東來催繳上月水電費2000元，於是收銀員拿出現金2000元給房東，當天登記營業款收入僅8000元。這裡，收銀員坐支了現金2000元。
看起來收銀員在積極辦理公司的事情，保持了與房東的良好關係，有利於門店的正常營業。如果公司總部財務部門沒有對這種做法加以整治，將不利於公司的整體管理：第一，銷售收入統計不準確，銷售部門就不能掌握及時準確的市場反應；第二，總部門店物業管理部門不能正確統計門店房租的支付時間和支付金額，長期將影響與房東的關係，影響門店的正常存續；另外，也存在收銀員挪用甚至侵吞現金收入的風險。實務中，可能小的門店沒有設置專門的收銀員，而是指定一名營業員兼職收銀員，如果沒有財務制度約束，門店財務管理可能更加混亂。
為防止此類事件發生，公司財務部門應制定禁止坐支現金、收支分開的規定。比如，要求每天下午3點作為當天營業款收入的結算時間，即結算週期為昨日下午3點至當日下午3點，除留少量的零用備用金外，其餘部分應在當天銀行下班前存入公司指定銀行賬戶。以下午3點鐘作為結算時間，就是為了保證錢款能夠及時存入銀行。另外，收銀員應每日填寫《營業結算明細日報》，並經至少1名同事複核簽字，電子版當日報總部財務部門，紙質版每週報送總部留檔。
同時，要求房租、水電、修理等所有開支一律不允許從營業款中支用，應由總部統一負責安排支付。公司財務部門和市場巡查部門不定期對門店的商品和錢款進行盤點和抽查。
小結，通過收支兩條線的規定，加上巡查抽查，再加上使用具有智能通訊功能的網絡電子秤、攝像監控設備，將大大降低門店的現金管理風險。以上收支兩條線的收付款管控措施可以結合企業實際情況，應用到分支機構有頻繁收入的企業，比如連鎖超市、飯館、藥房等企業。
【控制收入源頭，集中使用資金，形成有機循環，提高整體效率】
我們常看到的情況是，當企業積累了一定的資金實力後，便開始設立新的公司，新公司與原有公司業務可能是上下游關係，也可能是投資了新的領域，多元化經營。公司管理上往往是多塊牌子，一套人馬，即便沒有設立投資控股公司做為母公司，行政上已經存在一套總部職能管理部門，我們暫且稱之為“總部”，總部的財務部有權對各公司資金進行調度。另外一種情形是，滿足公司跨地域經營開展業務的需要，在不同的地域設立分子公司，遠離總部的公司設置財務部門，至少配置了1~2名財務人員。當然，設立的公司也可能是以上兩種格局混合的情況。總體上看，一個集團公司已經形成。
這時，公司多了，銀行賬戶多了，資金也變得分散了。有時A公司缺錢，B公司資金富餘，總部財務部門便從B公司向A公司調度資金。不用多久，公司間相互調動資金，便形成了網狀的資金往來關係，如圖一所示。
圖一
在各公司賬本上形成了大量的應收和應付“內部往來“，再加上分子公司間由於非資金調度而形成的應收、應付記錄，往來記錄愈發混亂。當公司數目有10個以上時，總部調動大量資金的能力就顯得捉襟見肘，整體資金使用效率下降，造成資金浪費。如果公司管理人員間存在矛盾、扯皮，還在可能導致資金調度暫時失靈。
大家都知道，資金是企業的血液，如何使得企業的血液有序流動呢？我們可以仿照人體的血液循環系統建立起企業資金集中管控、收支兩條線的機制。
首先，如圖三所示，我們要建立起了一個強有力的心臟，集團內設立有控股公司的，可以指定控股公司的某個銀行賬戶作為集團的資金池，集團內沒有控股公司的，可以指定某個公司的銀行賬戶為集團的資金池，這個銀行賬戶就是集團的心臟。
然後，集團每個下屬機構分別設立一個收款賬戶和一個付款賬戶。收款帳戶專門用於存入和接收各項收入，包括產品銷售收入、利息收入、投資收益、營業外收入、其他收入等，收款賬戶的付款方向僅指向集團公司的資金池賬戶。付款賬戶專門用於各公司辦理總部批准範圍的付款事項，包括成本支出、稅金、銷售費用、管理費用、財務費用支出和其他經總部財務部批准的其他支出。付款賬戶的資金來源，僅來自集團指定的資金池賬戶。
如此這般，各收款賬戶便構成了企業資金循環系統的靜脈，付款賬戶構成了動脈，心臟給以該系統強大的動力，統一回收和分配資金，企業資金便能夠生生不已地有機循環。
圖三
實踐中，大型集團公司的資金池不會只是一個銀行賬戶，可以呈現為多種情況，可能是資金結算中心，財務公司，或者是內部銀行，在總部有多個銀行戶頭對資金統一協調管控。
根據資金計劃，總部資金池聚集的資金除了分配給各公司使用外，還可以進行理財活動，從而增加資金收益。
【規劃實施步驟，配套保障制度】
集團公司在資金收支兩條線管理機制的規劃設計階段，應當對集團所有銀行賬戶進行一次摸底統計，掌握各銀行賬戶的開戶行、戶頭名稱、賬號、主要用途、預留印鑑、是否有貸款、資金餘額，以及銀企關係等信息。
集團公司總部應規劃與銀行等金融機構的戰略合作關係，據此選定合作銀行，為提高資金劃轉效率，各銀行賬戶最好能在同一家銀行體系開立，例如，都在交通銀行開立。總部財務部牽頭，與各開戶行簽訂協議，約定賬戶的指定流向，比如收款賬戶的付款方向僅指向總部的資金池賬戶，而對於付款賬戶，除接受總部指定賬戶的資金來源外，不允許接收來自其他賬戶的資金。
總部與分子公司約定資金回籠時間和週期，由總部財務部門專人管理資金調度。總部具有通過網絡實時查詢每個銀行帳的權力，隨時掌握各賬戶資金情況。
實施中，對於不需要的銀行賬戶，總部要求各分子公司予以清理。同時總部應建立資金管控制度，要求分子公司銀行賬戶的開立、註銷必須經過總部財務部的審核、審批，開立後須在總部財務部門備案。
資金收付管控機制若要達到良好的運行效果，還需配套其他管控措施。比如，行政組織上，集團財務部門對各分子公司的各級財務部門和人員進行垂直管理；經營管理上，實施全面預算制度，資金調度的目標更加明確；總部對於各分子公司往來賬的年底核銷工作進行統一部署；建立資金日報、資金周計劃、資金月計劃制度，對資金統一計劃，過程監控。
沒有完美的管理，某個獨立的管理子系統都會存在或多或少的缺陷，但是我們可以在管理子系統間建立相互關聯的關係，打出組合拳，減少管理中的漏洞。
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