瑞幸的挑戰告一段落，但星巴克的危機並沒有解除。在“趕鴨子上架”般推出“星專送”和“啡快”服務後，星巴克中國的數字化仍需從表面深入到內核。
2020年，原本火熱的中國咖啡戰事戛然而止。瑞幸咖啡數據造假醜聞的曝光，讓這場戰事失去了進攻端發起者。但作為戰事的被動參與者，星巴克並沒有卸下它的鎧甲，反而忙著加固自己的城池。
4月27日，星巴克中國宣佈與紅杉資本中國基金達成戰略合作。星巴克中國董事長兼CEO王靜瑛表示，通過此次戰略合作，星巴克希望攜手更多具有領先創造力的本土創新企業，共同推動中國新零售體驗的持續革新，並助力星巴克中國數字化創新的全面提速。
自2017年以來，“數字化創新”已經數次被星巴克CEO級別的高管提及，而數字化創新所涉及的層面，已經從簡單的移動支付，深入到了前後臺業務的運營、零售業務管理、庫存管理，以及對供應鏈的優化。
瑞幸咖啡的出現，顯然加速了星巴克的數字化進程。儘管在星巴克CEO的口中，瑞幸的競爭顯得無關緊要，但從實際的戰略調整來看，隨著瑞幸閃電般的擴張，星巴克的心態也發生了變化，從開始的一臉鄙夷，逐漸變得緊張起來，並開始積極調整、應對。
在數字化時代的中國，任何一個市場，都不乏口口聲聲要”顛覆”行業的攪局者。他們往往抓住巨頭們忽視的軟肋，發起猛烈攻擊。對於巨頭來說，這既是一個難以擺脫的麻煩，也是一個自我反思、自我迭代的機會。
星巴克應該感謝瑞幸。要不是瑞幸的出現，它或許還是那個自我陶醉的咖啡王者，不會進行如此激進的調整和變革。多年以後，回望過去這兩年，星巴克的CEO們一定會記得，那些瑞幸教它的事。
01
唯快不破：咖啡不再是慢生意
從第一家門店落戶北京國貿開始，星巴克入華已經20年。截至2017年底，星巴克在中國內地共開設了2936家門店，收穫了700多萬會員，平均開店速度約為每年150家。
在瑞幸咖啡出現之前，這樣的開店速度並不算慢。在大多數咖啡從業者看來，咖啡本來就是一門慢生意，咖啡消費習慣需要慢慢培養。一些因瘋狂擴張而終歸落寞的咖啡品牌似乎也印證了這種觀點。因此，儘管所有人都清楚地知道，中國的咖啡市場潛力巨大，有大批的消費群體可以教育、開發，但始終沒人點燃一把火。
瑞幸的出現點燃了咖啡市場。通過大規模補貼和新穎的咖啡消費體驗，瑞幸僅僅用了兩年，就開設了4500多家門店，交易用戶數量超過4000萬。它用一場”閃電戰”，讓咖啡廣告遍佈無數個電梯間，讓4000萬人品嚐甚至習慣了咖啡的味道。從這個意義上來說，瑞幸用真金白銀培育、擴大了咖啡消費市場，讓咖啡不再是一門慢生意。
大規模補貼和營銷所帶來的客流從線上洶湧而來，必然會對門店的交付能力和供應鏈造成壓力，但瑞幸做到了。拋開數據造假的陰暗面來看，這家公司的確在極短的時間內構建了一套完整高效的數字化運營、管理系統和供應鏈體系。相比之下，這樣的速度和效率，體量巨大的星巴克卻無法做到。
事實上，如此龐大的客戶流量，如果放到星巴克中國的運營體系上，極有可能讓星巴克捉襟見肘。2017年1月，星巴克首席運營官約翰遜（現任全球CEO）就曾透露，由於越來越多的人使用手機預定和支付，導致了星巴克店面櫃檯擁堵和顧客流失，甚至對當季度業績造成了負面影響。
與快如閃電的瑞幸相比，星巴克太慢了，簡直像是《瘋狂動物城》裡的那位慢吞吞的“閃電”。這在其戰略決策和數字化建設方面表現得尤為明顯：戰略決策上，在2017年11月瑞幸咖啡成立之時，星巴克就已經開始與阿里商討外賣合作，但直到2018年8月，合作才最終敲定。而在這9個月的時間裡，瑞幸咖啡的門店已經快速擴張到了近1000家，應用端DAU接近15萬；數字化建設上，一位餐飲業內人士在接受《北京商報》採訪時表示，星巴克中國2016年12月後才接入微信支付，在數字化建設方面顯得“遲鈍”、”慢熱”。
瑞幸的快速擴張，無疑讓星巴克的管理層感受到了危機。儘管面對瑞幸發起的數次挑釁，星巴克的回應總是帶著一絲不屑，但從實際的行動來看，在開店、產品創新、供應鏈和數字化等方面，星巴克都有了明顯的提速。
圖 | 瑞幸與星巴克之間的幾次“對話”
星巴克在開店上的提速最為明顯。據2020年Q2財報顯示，截至3月28日，星巴克中國門店總數已經達到4351家。這意味著，從2017年底至今的兩年多的時間裡，星巴克的平均開店速度從每年新開150家提高到了每年新開700家。
在產品創新上，星巴克在2019年開出了中國首家焙烤食品門店星巴克臻選咖啡•焙烤坊，並一口氣推出了8款茶飲，無論從原料還是冷杯造型上，都有了很大的不同。今年以來，星巴克還推出了人造肉和使用燕麥奶的不含乳拿鐵等產品。
供應鏈上，星巴克在2018年11月開始使用在雲南種植的咖啡豆，試圖打造從產區培育、生產到烘焙的本土供應鏈。今年3月，星巴克還宣佈打造一座集咖啡烘焙與智能化倉儲物流於一體的咖啡創新產業園，首期投資9億元，旨在將中國打造成為全球咖啡烘焙網絡中的重要節點。
數字化方面，星巴克的調整最為激進。事實上，開店、產品創新和供應鏈，與咖啡本身有關的，都是星巴克的強項，而要想抵禦“咖啡新勢力”們的威脅，這家咖啡巨頭必須在數字化創新上補齊短板。
02
巨頭必修課：數字化創新
星巴克中國在數字化創新方面的“遲鈍”與它在中國的下沉戰略密切相關。入華20年，中國市場成為星巴克越來越重要的增長引擎，而星巴克在過去幾年的首要任務，就是向一線城市郊區、三四線城市開店、擴張。根據星巴克的計劃，中國大陸市場的門店數量要在 2022 財年末開到6000家，覆蓋230個城市。
對增長的渴望，使星巴克中國忽視了在數字化和零售科技方面的探索,在個性化體驗、移動端購買體驗等方面，均落後於全球其他市場。在美國，星巴克共擁有15257家門店，並於2011年就在自有應用內加入了移動支付功能，是移動支付的推動者之一。其應用程序甚至可以叫Uber，還添加了人工智能語音助手。而據科技博客愛範兒報道，其在中國市場上的數字產品，散落於互聯網上，好像每個都不一樣，還擁有數不清的“小號”。
世界上並不存在無懈可擊的巨頭，星巴克中國的數字化軟肋讓瑞幸有了可乘之機。瑞幸的瘋狂擴張也刺激了星巴克中國的管理層展開猛烈的反攻。
與瑞幸的閃電奇襲不同，星巴克沒有以快制快，而是有著自己的打法，一方面與阿里巴巴進行了巨頭間的戰略合作，一方面也用“啡快”服務對瑞幸發起正面反擊。
與阿里的戰略合作，使“專星送”成為星巴克零售戰略的一部分，成為其增長的重要驅動力之一。為了在外賣中保證顧客的消費體驗，餓了麼為星巴克研發了專門的配送包裝和配送箱，以最大程度鎖住飲品的溫度，保證口感。為保證配送速度，餓了麼則為星巴克配備了專門的配送團隊，並進行了大規模和長時間的配送速度測試。在“專星送”推出一年後，星巴克的外賣服務已經覆蓋了100個城市的3000多家店面，外賣銷售額佔整體銷售額的6%，而星巴克與餓了麼會員體系的打通，也為其會員規模的增長做出不小貢獻。
“啡快”服務的推出，從其“在線點、到店取”的服務模式來看，旨在提升移動消費體驗，同時也避免造成櫃檯擁堵，減緩店面的交付壓力。該服務在推出兩個月後，就已經覆蓋了北京、上海、杭州、南京的1300多家門店。此外，星巴克還在北京金融街開設了一家“啡快概念店”的新模式門店，集合了啡快服務、專星送服務和到店顧客體驗三大功能。
在外賣業務和啡快服務之外，星巴克還對科技公司 Brightloom進行了投資，旨在推進全球門店提供移動訂購和支付服務的能力。而在組織架構上，星巴克中國在2019年5月將全部業務重組為“星巴克零售”和“數字創新”兩個業務單元，並在今年2月任命了新的全球CMO，推動星巴克的實體店與數字化更好地結合。
圖 | 星巴克2017年以來在數字化建設做出的調整
在數字化創新方面，星巴克顯示出了一個巨頭的自信。但是，星巴克中國的管理層們心裡也清楚，無論是外賣業務還是啡快服務，都有些“趕鴨子上架”，仍然只是停留在數字化的表面，沒有真正讓數字化成為整個中國業務的內核。
一個真正的巨頭，絕不能只懂得見招拆招。瑞幸的挑戰暫時告一段落，下一個瑞幸又會瞄準星巴克的哪根軟肋？迎接未來的挑戰，成為星巴克管理層的又一道難題。
03
終局未至：資本構築護城河
為了防範瑞幸這樣的對手出現，並將數字化進一步深入到業務運營、管理的內核，星巴克開始用資本構築自己的護城河。
4月27日，星巴克中國與紅杉中國達成戰略合作，合作的焦點放在“新生代餐飲”和“零售科技”。星巴克方面表示，在未來雙方的戰略合作中, 星巴克將積極探索零售業務各個層面的數字化創新機會，憑藉數據化分析、建模和決策能力，尋找創造性的解決方案，加強營運前後臺業務，以機器學習和智能化預測工具對星巴克在中國不斷增長的零售業務進行管理，並通過精準的實時庫存管理，進一步優化星巴克供應鏈。
從這樣的措辭中可以看出，星巴克對於自己的軟肋和危機心知肚明，它已經下定決心，用數字化重構自身的零售、運營、庫存及供應鏈。
咖啡市場還遠遠沒到終局。瑞幸咖啡的出現，像一塊石頭投入平靜的湖泊，水花四濺。除了還沒有蓋棺定論的瑞幸，可口可樂、肯德基、麥當勞、711，以及跟隨瑞幸一起湧現的咖啡外賣品牌，都在試圖尋找一種新型的咖啡體驗，並伺機在咖啡市場啃下更大的蛋糕。
面對這些野心勃勃的挑戰者，星巴克的危機感理所當然。但星巴克的危機不僅來自外部，其自身銷售額的下降也是迫使它做出變革的內因。儘管星巴克的門店數量在不斷增加，但客流量增長卻出現了放緩跡象。財報數據顯示，星巴克在2018年第三季度的中國區同店銷售九年來首次下降，同比減少2%，2019財年的淨利潤更是下降20.34%。
雖然這些危機還不夠致命，但內憂外患之下，星巴克的日子也從此失去了安寧。
終局未至。星巴克的城池，是否堅不可摧？
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