“ 要有卓越的團隊，必須先找到合適的人。”
書名：從優秀到卓越
柯林斯團隊研究30年來《財富500強》的1000多家企業，通過大量的定性與定量分析，找到了實現跨越的關鍵要素：人員、戰略和動力機制，分別對應第五級經理人、刺蝟理念和飛輪效應。
第五級經理人
柯林斯相信，有沒有第五級經理人，是一個公司能不能實現跨越的最關鍵要素。作者還發現，第五級經理人通常都低調內向，沉默寡言，很難說得上有什麼個人魅力，並且長期不受媒體和公眾的關注。
史密斯很少在公眾或媒體上露面，他帶領金佰利公司從一家半死不活的三流企業，一舉變成世界一流的紙質消費品企業。但他始終堅信只有盯住世界級的競爭對手，才能實現自我超越。（書中還有很多其它例子）
在史密斯身上，散發著第五經理人特有的雙重人格特質：極度謙遜的為人和極度堅定的意志。
極度謙遜的為人，意味著不以自我為中心，不會自我膨脹，所追求的是實現崇高的目標，而不是個人的財富和名氣。
極度堅定的意志，意味著有極強的自我驅動力，有為了實現偉大目標而掃除一切障礙的決心和勇氣。
第五級經理人這種人格特質，造就了一種獨特的歸因模式：取得成功時把功勞歸於別人或者運氣，遇到挫折時從自己身上找原因。
首先，第五級經理人把公司的成功放在個人的成功之上，這點很重要。有部分公司領導人往往更看重個人的財富、權力和名氣，這使得他們只能成為第四級經理人，永遠無法帶領公司實現跨越。
其次，第五級經理人把團隊的力量放在個人權威之上，都有“功你來領，鍋我來背”的思想。而第四級經理人喜歡“一個天才加100個助手”的模式，他們會有意無意地選擇了無能的接班人，只是為了證明“公司離了他就玩兒不轉”，結果也正是這樣，公司在實現了短暫的飛躍以後迅速衰落。
第五經理人還都喜歡“先人後事”的原則 ，他們明白，要打造卓越的公司，必須先有卓越的管理團隊，要有卓越的管理團隊，就必須先找到合適的人才。先招募人才，再確定方向，是這類人的原則。
如果把公司比作一架飛機，那麼機長（第五級經理人）的做法：就是先請合適的人登機，然後再一起商量飛到哪兒去。
戰略上的刺蝟理念
古希臘有個諺語，大概意思是說：狐狸的招數再多，總有山窮水盡、無計可施的時候，而刺蝟雖然只會一招，卻能一招吃天下。
狐狸知道很多事情，而刺蝟只知道一件大事，並且在這件事情上堅持不懈。成功的戰略看上去都極其簡單，但它是基於自身優勢和行業規律的深刻感悟；而失敗的戰略往往很花哨，其實是一種虛張聲勢。
作者還提出，我們在做任何重要決策的時候先考慮以下三個問題：
第一，我們最擅長幹什麼事；
第二，我們對什麼事最感興趣；
第三，怎樣才能從這件事中獲得最大回報。
這三個問題就像是三個圓環，我們應該去幹的那一件大事就是：這三個圓環的交集。那些擁有第五級經理人公司的主營業務，無一例外都具備這種交集。
機制上的飛輪效應
柯林斯團隊在研究中還有個意外的發現：技術因素遠沒有想象中那麼重要 ，還指出技術變革從來不是實現從平庸到偉大的關鍵因素，連前三位都算不上。
實際上，技術變革只是起加速器的作用。他強調，寄希望於任何單一的、突然的重大變革來實現跨越，都是不可行的。真正實現跨越過程，往往是由一連串正確行動的合力所推動，變革只是靜悄悄發生，有時候甚至連當事人自己都不知道。
就像推輪子一樣，剛開始輪子轉得非常緩慢，一圈、兩圈，依舊沒什麼明顯變化。但是，等輪子轉動到100圈、200圈之後，輪子積累的動量越來越大、轉速越來越快，輪子甚至憑藉自身的慣性就飛速運轉起來，這就是飛輪效應。
多年前，亞馬遜、阿里都推動雲業務轉了一圈又一圈，雖然外人看不見，但它一直在默默地積累動量，最終巨輪開始加速，一旦轉起來就勢不可擋。
實現跨越靠的是朝一個方向持續不斷地推動輪子，是所有努力的合力最終才能讓輪子飛轉起來。技術變革只是推動飛輪的一個加速器，沒有單純通過技術的變革，或者其他任何一抓就靈的解決方案來幫助企業實現從平庸到優秀，從優秀到卓越。
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