2020年4月2日，瑞幸咖啡（纳斯达克：LK）“自爆”财务造假22亿元，随后，其当天股价瞬间下挫近80%，4月7日，瑞幸宣布停牌，复牌时间遥遥无期。
虽然瑞幸的这场“自爆”早有两个月前浑水（Muddy Waters Research）做空报告的先兆，财务造假也是自身内部的原因。但是不可否认，即使不选择“自爆”，我们所经历的新冠肺炎疫情也已经对这家现在中国最大的咖啡连锁企业造成了重创，并且自2017年成立伊始，其疯狂开店，烧钱补贴的模式就一直被诟病不断，而其却以对标和挑战星巴克为目标，大有一副成为咖啡行业霸主的姿态。
从成立到IPO，星巴克用了21年，瑞幸只用了一年半。2019年底，它的门店数量已扩张到4910家，完成了门店数和杯数上对星巴克的超越。是什么让一家初创的咖啡品牌从一开始就胸怀挑落行业巨头的信心，又是什么让它从一开始就开启脱缰奔驰的速度？
或许，即使没有疫情的影响，瑞幸也到了自己猛踩刹车的时候，但是，放眼疫情影响下的各行业市场，有太多的原本追求规模扩张，或者标榜着实力雄厚，或者修饰业绩数据的企业露出了疲态，被撕去了伪装的外衣。
瑞幸疯狂故事的嘎然而止也许只是恰巧出现在疫情期间，但是这一场疫情却可能正在真真实实的戳破那一个个追逐“大而全”的泡沫。企业的发展到底要追求什么？企业经营的核心关注是什么？“大而全”真的就比“小而美”香吗？一本《小而美的公司》可能会有助于我们重新审视自己所处的及周边的公司。
《小而美的公司》，英文名为Company of one: Why staying small is the next big thing for business，从英文字面上可以看出，商业的大发展都是以保持小规模为基础和前提的，作者保罗·贾维斯（Paul Jarvis）曾就职于雅虎、微软、奔驰等大型公司，也曾协助一些著名职业运动员打理网络形象，此后专注于帮助创业者建设在线品牌。在书中，作者提出只有保持较小的商业规模，才能让基业长青。但是“小”是相对，并不是指让企业不发展，而是对盲目扩张的反思和批判，让公司在较小的规模，将有限的精力集中投放到品质和服务提升上。
“大而全”的原罪
瑞幸是一家会讲故事的公司，它的故事起源于能让一个人上下班路上随时想喝咖啡就能买到，以及类似开会场景下多人喝咖啡的需求，为了匹配这样的需求，瑞幸小步快跑进驻各大写字楼，并且无论铺面大小，只要有办公室场景的支撑，同时，还进行大量补贴，包括新用户免费喝、“买几赠几”的充值优惠等。
当星巴克、COSTA、太平洋咖啡、一点点、COCO、喜茶等咖啡茶饮已经初步培育了中国新中产阶级，也就是中高档写字楼中白领人群午后来一杯的习惯，2018年伊始开始运营的瑞幸显然选择了一个好的进入时机，而配以方便和便宜的营销策略，一下子成就了其的异军突起
瑞幸仅在其第1年就在北上广深等全国21大城市完成2000家门店布局，而非常成熟的星巴克在同期只新增了约600家门店。门店数量的日益增加和价格优势，极大截胡了喝咖啡的增量人群，这使得老牌的星巴克也备受压力，这从其调整会员制度、上线“专星送”就可以看出。
而当有人站出来解释说星巴克不仅是卖咖啡的，其主打的是“第三空间”概念时，瑞幸也没有闲着，除了那一抹标志性的蓝色广告宣传铺天盖地外，聘请明星代言，“小蓝杯”杯套的各种联名文案也在塑造着品牌调性，不仅如此，打开其APP，你会发现除了咖啡外，现在的瑞幸还包括有小鹿茶、轻食、坚果、各种马克杯、随行杯、背包等周边潮品，以及代售其他品牌的酸奶、小食，并在市场上投放无人咖啡机和无人零售终端。瑞幸不仅效仿着星巴克，并且远不满足咖啡这个市场，它在“大而全”的道路上疾驰。
疯狂的扩店，疯狂的补贴，疯狂的开发周边商品，这些背后都需要大量的资金支撑，对于一家初创型公司来讲，盈利和生存才是最重要的，但是瑞幸似乎从一开始就是另类，其招股书中自己也提到“未来瑞幸咖啡的收入可能不会以公司预期速度增长，并且无法完全抵消开支成本，未来公司可能将继续承受损失。公司无法做出保证，最终能实现预期的盈利目标。”
瑞幸的疯狂故事似乎从一开始就没有想着短期盈利，甚至以盈利作为经营目的，但是它的成功在于品牌格调的打造和消费者真正得利，因此也俘获了大量注册用户。当市场中的清醒者质疑其故事能讲多久时，瑞幸就如编写好的剧本一般在成立的第1年先后完成了2亿美元的A轮融资和2亿美元的B轮融资，在成立第2年的初期再次获得了1.5亿美元的B+轮融资，甚至星巴克股东贝莱德集团也参与其中领投。
故事讲到这里，大家突然发现，瑞幸通过门店数量的扩张和商品品类的丰富所编织的“大而全”的表象，就是单纯的通过市场占有率和用户数量来获得资本的青睐，它似乎从来就没有考虑过通过一杯杯咖啡的售卖或一份份周边商品的出售来获取正常的利润。
瑞幸这种反利润最大化的商业逻辑似乎就是现在很多公司的典型缩影，盲目扩张，包装外强中干的“大而全”形象，通过愿景故事获得融资，进而再进行新的故事，并没有扎实的去打磨自己的产品，或者对新业务线的布局有充分的调研和规划，这一切背后的原罪就是资本，越来越多的创始人和股东成为了资本的提线木偶，公司的发展不是以平稳长远的盈利为目的，而是以什么样的故事能得到资本的青睐为目的。
“小而美”的精华
在风口上，猪也能飞起来，于是乎，越来越多公司不再深根于自身原有主营业务或产品的升级和研发，而是天天紧盯着风向标的变化，以便能随时找到能让自己起飞的风口。
纵观我们身边的市场，单一业务线的公司可谓凤毛麟角，越来越多公司通过并购、收购等方式形成了集团化，或者通过自身的跨界经营形成了多元化，营业执照上的经营范围也是不断扩充，通过天眼查软件查询，也会发现几乎所有的公司都进行过经营范围的变更，有的甚至短时间内多次变更。
当资本的风口吹向哪里，哪里就会被簇拥而上，一番混战之后，可能飞起来的不是猪而是尘土。共享单车的风口，在ofo、摩拜的引领下，各种颜色的单车品牌纷纷入场，在谁都没有盈利的厮杀扩张之后，摩拜遭贱卖、ofo卖车换债权，还有更多的盲目跟从者黯然离场，有的只坚持了几个月，最短的只存活了19天；新零售的风口下，无论是否已经具备了盒马一样的前仓管理和配送能力，也无论是否具备了无印良品的供应链能力，便效仿纷纷开设实体门店名曰体验获客，便效仿采用OEM、ODM模式，在门店成本和产品库存的压力之下，很多原本轻资产的电商平台深陷在重资产的泥潭之中；疫情之下，不仅原本的医疗器械企业转型开启口罩生产线，许多服装、母婴用品，或者完全不相干的企业一窝蜂改造和新增口罩生产线，这其中比亚迪、五菱、广汽、富士康、OPPO等虽然属于跨界，但是他们要么本身就具有口罩生产的原材料，要么就是具有场地、技术团队条件，更为重要的是他们投产能极大缓解国家口罩日产能不足的问题，而一些盲目的或以挣钱为目的的企业，要么生产质量不合格，要么库存积压，要么由于现金流的占用影响了自身的主营生产，且在这些企业之中，当国内口罩需求趋于稳定，国外需求激增时，他们的口罩根本不符合出口海外的标准。
《小而美的公司》里提到的“小而美”并不是与“大而全”相对的，并不是让公司的发展只停留在局限的产品品类中，或在业务区域中偏安一隅，追求增长和扩张仍然是公司发展壮大的目标，但是在这个过程中要以自身的资金、资源、人力、技术、运营、销售等因素考虑，而不是盲目的跟风，或者寄希望以盲目的“大而全”假象来获得融资。
以我们所熟悉的共享单车为例，ofo的失败来源于它将绝大部分精力放在了疯狂的铺量上，没有关注产品的研发、用户的体验、竞争的壁垒，以至于我们会发现很多小黄车被荒废在很少有人行经的道路旁，车辆骑行的舒适度不佳，车辆的损坏率很高，这些都是扩张速度过快和管理体系无法跟上所造成的脱节。作为后入局者，哈啰单车不仅在初期充分考虑自身资金能力，避开一线城市采用“农村包围城市”的有序投放策略，而且关注自身管理能力的提升和投入，提出了“精细化运营”，利用哈勃大数据平台、智能运维BOS系统、哈啰智能锁等及时处理车辆问题，解决超时未锁车，长期没人骑，失联乃至即将失联等问题，不仅有效控制了成本，还为未来的持续发展提供了保障，在前不久前广州市交通运输局的考核评价中，哈啰也因为较好的评分结果而得到了运营配额的提升。
规模的大并不一定代表公司的综合能力全面，规模的小也不一定代表公司发展预期不足，“小而美”的精华在于充分评估公司现有的条件和优势所在，将公司保持在一个相对较小但却稳定的规模，先将精力集中投放到现有产品或服务的提升上，确认一个切实可行的目标并正确执行。这样，即使一个小而美的公司，也将成为未来行业竞争中不可忽视的力量。
“小而美”的策略
小而美的公司也不是一蹴而就的，小而美也是需要为日后的发展奠定基础的，因此，《小而美的公司》也为我们提供了核心策略的参考。
服务好现有客户。任何公司的实体或非实体的产品，其附加价值的体现就是服务，服务好现有客户，不仅能够提升客户的复购率，而且在如今的品牌营销理念中，现有客户也是用户裂变的重要种子客户。优质的服务也不仅体现在售前和售后，更体现在日常与客户良好的互动关系中，在新媒体平台的支撑下，服务也将多元化、趣味化，以及用客户更乐于接受的方式传递，比如抖音可以通过短视频传递产品的戏剧性，微信可以展示品牌形象和产品信息的动态，微博可以发布公司重大事件，知乎可以提供用户和产品有关的知识，小红书可以使用各种美图来种草，同时，借助这些平台本身的用户画像，公司可以有针对性的维护和开发不同性别，不同年龄阶层的新客户，并极大的提高了客户的品牌忠诚度。
体现品牌特色。风口之下，会有大量公司涌入赛道，即使没有风口，任何具有盈利空间的行业也都会面临竞争。当技术水平、产品质量、目标人群趋于同质化的时候，品牌特色就成了差异化竞争中不可忽视的力量，品牌特色其实也是产品竞争壁垒的体现，因为品牌特色的打造，或者说品牌给予客户的形象印象并不是短期内形成的，这种客户对于品牌的认知会让产品避免简单粗暴的价格战。将独特的品牌形象传递给客户，吸引到拥有或追求相同特质的用户群体，加强独特的用户粘性。比如李子柒将自己原本古风美食博主成功打造成为“新传统，慢生活”的东方美食文化品牌形象，不仅用一道道古法自制美食留住了惯见浮华和饕餮的都市用户的心，即便她的店铺商品较之其他平台同类商品的价格相对贵一些，但依然不乏大量好评和销量。
让品牌透明化。随着自媒体时代的来临，品牌危机公关的预防也面临着全新的课题，随着品牌知名度的提升，产品业务线的扩大，任何一点小的瑕疵或者服务的纰漏，都会成为网络爆料的来源。自媒体时代的传播将“好事不出门，坏事传千里”演绎的更加极致，可能有些只是用户误解的信息，就会被别有用心的自媒体在未经核实的情况下予以利用，品牌公关的解释成本远比造谣成本高，而且如果不加以重视，可能很多多年建立的品牌信誉就会毁于一旦。同时，在自媒体时代，消费者往往不一定会听品牌自身说了什么，他们会更关注或搜索其他消费者的评价看法。因此，在这样的现实背景下，公司要比以往更注重品牌的透明化，不仅包括品牌宣传、产品成分原料的透明化，还包括通过自媒体渠道主动传递与自身产品或服务有关的信息给到消费者，让消费者能更为专业的来判断外部信息的真伪，同时，也将一些在公司发展中不可避免的问题主动向公众作出解释，而不是试图掩盖而成为日后所谓的“黑料”揭秘。
疫情之后的“小而美”
不可否认，这场席卷全球的新冠疫情，对于世界经济的影响必将是深刻的，面对大量的降薪、裁员，似乎就是在给各行业的公司进行抗压测试。
对于那些依然还在逆势增长或者扩大招聘需求的公司，显然就是国家的支柱产业，或者是业务内容迎合市场现阶段需求的，反之，对于那些开源节流的公司，不仅是对人员的一种优化，更是对自身业务模块的一次梳理。
“大而全”的公司或许在这个时候会重新审视自身核心盈利业务或产品，暂时摒弃那些尚不成熟，或者可以通过外包形式降低成本的业务，在某种程度上将有限的人力、财力聚焦而回归“小而美”。“小而美”的公司在增速放缓的情况下，可以进一步强化内功，巩固和完善自身的优势策略。
一场疫情，可能会无情地戳破“大而全”的泡沫，但当我们反思和重新审视“小而美”时，或许我们会更加脚踏实地，也避免无序和恶意的竞争，让市场重归理性。
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