眨眼間，19點的北京已經不再是燈火通明的黑夜，而是被籠罩在黃昏餘暉之中的白日；從臉頰旁拂過的風也不再凜冽；厚重的床上四件套和帶著絨毛的睡衣都被我們悉心洗過、疊好，收了起來。
一切的訊息都在指向一個事實：春天真的來了。
湖北省各城市正在有序的進行復工復產，而武漢也將在4月8日徹底解封。經過了兩個多月的“抗疫行動”，經歷了恐慌、無奈、憤怒、焦慮、無聊等種種情緒，我們終於即將迎來脫下口罩、迴歸到正常生活節奏中去的那一天。
生活秩序正在重建，“行業洗牌”進行得悄無聲息。身處在時代鉅變的裂口中，大部分餐飲人都已經意識到做生意靠“老路子”在今天的社會中是活不下去的，我們可以看到，他們身體內的潛力和創意正在不斷被激活。
困難毫無意義，但有時卻會引領我們找到解決當前問題的“破局之法”。
“三高一低”困局
餐飲行業“三高一低”（房租高、人工高、食材成本高、利潤低）的現象幾乎已經成為一個“痼疾”。如果說之前餐飲人還在苦苦支撐，那“疫情”就是那些效益不夠好的店鋪的“最後一根稻草”。
想活下去只有開源和節流兩條路，但過去兩個月內大部分人的情況是“不開店等死”、“開店找死”，無法，只能節流。房價要靠市場調控，食材成本得靠品牌規模壓縮，這樣看下來，只有“人工”是比較“好啃”的一塊骨頭。
從市場反應來看，大家也都一致將目光投向了降低人工成本。
有員工聯名寫“減薪申請書”請求公司給自己降薪，也有老闆手撕“聯名書”稱賣房也要給大家發工資，一時間引起了人們對於“是否願意降薪”的討論。
各方的看法不一而足，但可以肯定的是，對於大多數普通人來說，是不願意也無法承受“降薪”的後果的，對於企業來說，“裁員”也是不得不為之時的下策。
那麼，還有什麼辦法能降低人工成本呢？這時，“靈活用工”成為了大中小企業降低風險的重要途徑。
“復工難”下的“共享員工”
餐廳停業期間，員工的工資和社保還要正常繳納。對於大企業來說，更是有幾千、幾萬張嘴嗷嗷待哺，可給老闆愁壞了。
與此同時，盒馬等生鮮零售平臺變得前所未有的繁忙，但員工又被困在老家無法復工，造成人員不夠用的“用工荒”局面。
一邊“用工荒”，一邊“閒得慌”，於是一個出錢，一個出力，兩者一拍即合、互惠互利。盒馬與西貝、蜀大俠、雲海餚等餐飲企業達成了短期內“共享員工”的合作，其中西貝就向盒馬輸送了1000名員工，解決了兩方的燃眉之急。等疫情結束後，員工就會回到原來的公司。
除此之外，餓了麼還為餐飲企業提供了就業共享平臺，阿里本地生活服務公司推出的“藍海就業平臺”使餐飲商戶的待業員工可以報名成為一名“蜂鳥騎手”或就近安排至商超便利店工作。商戶恢復用工後隨時可返回。
“靈活用工”並不是一個剛出現的事物，只是最近才被大量應用至餐飲行業。通常情況下，外包、兼職、小時工、實習等形式都屬於靈活用工的範疇。工資結算方式可以是日結、月結，也可以是小時結。
“靈活用工”的現狀及未來
在《2019年中國靈活用工白皮書》中顯示，超過9成員工願意嘗試靈活用工，大家對於靈活用工的接受度很高。
其中以初進入職場的以“95後”為代表的“Z世代”的聲音為主，“靈活用工”的核心就在於時間彈性，一個人能夠去做多種自己喜歡的事並得到相應的報酬。其實有點類似於一個更常出現的概念——“自由職業者”。
“Z世代”們將興趣凌駕於生存之上，喜歡大過將就，追求工作之外更多的生活可能性。就業觀念的更迭才造成了他們平均7個月一次的跳槽頻率。
“外包”型員工在互聯網公司中十分常見，各崗位都有，但和一份正式工作基本無差別，是全日制，只是是與勞務派遣公司簽訂合同而非供職公司。
在傳統企業中，選擇“靈活用工”的崗位多是銷售和客服崗，靈活用工的模式決定了該崗位的工作人員無法接觸到公司的核心業務，並且一般不擁有在此職位上晉升的途徑。
所以目前來看，“共享員工”和“靈活用工”還只是在特殊時期內解決特殊人群需求的一種模式，即在一個人無法進行原工作時被派遣到相同工作崗位上去 。它現在所存在的弊端還不允許其被應用至更大的範圍，但不代表未來不可以。
只是在那之前必須要解決一些問題：比如一週三四天或者一天工作滿8小時的“彈性用工”何時能夠實現？如何給人分配兩個及以上的項目？員工的工資支付和人身安全如何保障？更重要的問題是，如何改變企業傳統的用人觀念？
前面幾個問題是人力資源公司要考慮的，最後一個才是和餐飲老闆息息相關的。
“人力成本高”是餐飲業急需解決的現實問題，而在新餐飲時代下，消費者對於服務的看重也決定了餐廳無法一味地削減人工數量。“靈活用工”就是這一困境的“破局之法”。
試想，多個餐飲企業的人才都在一個流量池裡進行流動式服務，會出現什麼樣的局面？好的一面是，員工接收到多種多樣的企業文化，並可通過彼此之間的交流增進品牌間的感情，也減少了他們跳槽的可能性。
比如說，一條美食街上，有做正餐的餐館，有做小吃的餐館，這兩者的用餐高峰期基本是錯開的，那麼能否實現兩兩之間的互助？一批固定員工，一批流動員工，既減少了餐廳僱傭過多勞動力的溢出成本，也給了想多賺點錢的員工一個機會。
再將其範圍擴大些，應用到行業與行業間。那麼，餐飲老闆就不必再為生意“淡季”時是否裁人而苦惱自責，“旺季”時多招“靈工”，淡季時少招，“靈工”流動到其他行業。
“靈活用工”的本質就是效率的最大化和成本的最低化。
但與之而來的問題也很多，首當其衝的就是人員培訓的時間成本。所以更容易上手的崗位適合“流動”，而核心的崗位需要“固定”，並實現以“固定”帶“流動”、以“老”帶“新”的完善機制。
結語
疫情正在倒逼傳統的餐飲行業變得越來越“不傳統”，就像一個老爺爺重新穿上了花衣裳。
屬於餐飲的低門檻時代已經過去了，在餐飲連鎖化、零售化的趨勢之下，人才是企業壯大的基礎，而人才不等同於人工，如何留住核心人才，如何運用更靈活的方式去僱傭員工，也是值得餐飲老闆思索的命題之一。
當然了，員工和企業是互相選擇的，“靈活用工”的模式則給了兩者一個互相瞭解、選擇的機會。
儘管這種模式還並未被廣泛應用，也存在相應的問題，但這或許是能夠緩解餐飲業“三高一低”問題的最容易實現的方法了。
如果未來必定會被人改變，那這個人為什麼不能是你？
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