讓全國5萬名導購全都開啟直播，“全員直播”這一足夠大膽，甚至近乎瘋狂的舉措，是成立於1984年的老牌零售企業——天虹當前正在積極推行的計劃。
就在一個月前的3.8女神節期間，天虹百貨的業務負責人、區域總經理，門店總經理，以及上千名導購紛紛出動，在短短三天的活動期內，貢獻了數百場直播。當然，戰果也讓人驚喜。
來自天虹的數據顯示，3月6日，歐萊雅在天虹做的一場在線直播，當天品牌全渠道銷售額達到208萬；3月7日，蘭蔻在天虹做的一場直播，開播僅2個小時，銷售額就達到232萬，其中跨區域銷售佔比達40%，最遠賣到了黑龍江和新疆。而這些數據只是天虹的一個個普通的導購們，通過直播實現的銷售成績。
曾有第三方網紅機構的負責人找到天虹數字化經營中心總經理、靈智數科總經理譚曉華尋求合作。對方特意展示了一個關於旗下網紅直播數據和相關的PPT，“我一看，他們10個人3天賣了200多萬，我們一場直播兩小時就賣了200多萬。”一些第三方機構的直播，儘管觀看人數不少，點讚的人也不少，但是銷售轉化卻並不理想。
“其實百貨進化的特別快。”譚曉華對CCFA覆盤總結道，雖然天虹做的直播觀看人數，點贊數並沒有那麼高，但因為是私域直播，有紮實的數字化會員，以及天虹自己的數字化工具的流暢度和體驗度都很高，所以銷售轉化數據也還不錯。
事實上，疫情期間，天虹的線下門店銷售都受到嚴重影響，百貨和購物中心等門店甚至是零客流。但是，天虹的線上訂單卻取得了逆勢增長。
例如，天虹的超市到家業務的訂單量普遍增長了2-3倍，平均銷售佔比達到15%-20%，有的門店甚至能夠達到40%-50%，而疫情之前，超市到家業務的銷售佔比為10%。在百貨業態，服裝、美妝、運動服飾等品類在內的不少品牌實現在疫情期間的單日銷售超過100萬，更有標杆品牌通過直播、群運營等多種方式實現全渠道單日銷售超200萬。3月8日當天，天虹實現線上銷售3299萬。
無論到家業務還是直播業務，其實都是天虹數字化業務轉型的冰山一角，在海平面之下，那些普通消費者看不見的部分，才是數字化轉型的深水區。天虹的數字化轉型是業內公認做得最早，態度最堅決的零售企業。並且，天虹對超市、百貨、購物中心、便利店等不同業態都堅定的進行了線上線下融合的數字化轉型探索。
據天虹股份2019年年報顯示，截至2019年底，天虹數字化會員2355萬，數字化會員銷售佔比達73.6%。超市實現90%近萬個SKU的商品數字化。百貨已上線數萬個數字化專櫃，在線商品數量近百萬。截至2019年12月底，共有5萬導購連接近500萬顧客，打造創新場景，實現銷售增量。
而今年年初新冠疫情的爆發，讓國內不少零售商更加意識到了數字化之於企業的重要意義，紛紛加快了數字化轉型的進程。近日，我們通過對天虹的深入採訪，全面解析天虹背後的數字化進化之路。
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儘管不少企業認識到了數字化的重要性，但是對於數字化這一抽象的概念，仍會出現認知偏差。在零售行業，仍有不少人把電商、全渠道與數字化混為一談。
但是，天虹數字化經營中心總經理、靈智數科總經理譚曉華對此卻有清晰的認識。“全渠道是能不能把渠道連接起來，因為在全渠道更強調的是銷售鏈接;但是在O2O又多了服務層次;再到數字化的時候，是顛覆了零售底層邏輯，全流程都要去做的一種轉型。”
她舉了一個例子，天虹超市線上有近萬個商品，但這些商品都不是靠人肉模式錄入上去的，全都是靠系統支持的。這也使得上線1件商品和上線1000件商品的工作量其實是一樣的。如果企業只是在線上賣貨，前端吸引了大量的流量和訂單，但中後臺沒有做好準備，後臺只能夠通過人工的方式處理訂單，效率低下，其實帶來的是負效應。
正因為天虹搭建了一個強大的數字化中臺，把天虹的會員中心、商品中心、營銷中心、訂單中心、支付中心等統一在業務中臺，並與數據中臺打通。因此，面對大量訂單，天虹超市也能夠及時做好處理和服務。
“如果企業想在數字化這條道路上長期去耕耘，搭建一個強大的數字化中臺，是一定要去做的基本功。一旦你依靠這套系統把底層的東西徹底地打通，線下業務就會生長得更好。”
近年來，天虹通過整合多渠道業務系統，統一數據架構，構建了“數據+業務”雙引擎驅動體系，形成了以中臺支撐的全鏈路生態化數字系統。並不斷優化中後臺SCRM系統，進一步上線豐富多樣的前端功能以及開發應用多種內部經營管理工具。
如果看看疫情期間商超到家業務的火爆現象，或許可以更加理解構建數字化的中後臺之於零售企業的重要意義。
疫情期間，由於不少消費者宅在家裡，許多商超到家業務訂單猛增，但是，不少企業也出現了揀貨效率低，配送效率低等一系列履約難題。天虹同樣遇到了這些問題。疫情初期，天虹超市由於線上訂單猛增，達到日常的兩三倍，甚至單日全國訂單翻6倍。全公司黨員幹部身先士卒，紛紛前往一線門店支援，甚至有人開著私家車送貨。
訂單暴增後，天虹超市的備貨、揀貨、打包、合流、配送等能力都面臨著不小的挑戰。為應對挑戰，天虹從兩方面著手。首先流程上，對超市合流區的流程、物流對接流程進行優化。並上了新的對接系統，提高實時效率。
以前，天虹有不少員工認為，一個門店的到家業務能夠做到500單就不錯了，要服務1000單，至少揀貨員工全部要配備紅外線的手持專業設備，還要在門店安裝懸掛鏈。但是，時間不等人。疫情期間，天虹的中高層全部奔赴一線支援，每天晚上在線覆盤運營中出現的各種流程問題和系統問題。天虹的技術團隊針對這些問題，不斷更新和迭代超市和運營系統，甚至僅用兩天時間，就做出了基於安卓系統的揀貨APP。
比如，揀哪一單，訂單的交付時間是多少，每一個商品的數量，在揀貨APP上都有系統提示。任何一名員工，都可以隨時隨地通過揀貨APP進行揀貨，相當於搶單模式的揀貨，大大提高了揀貨效率。可以這樣理解，在這個過程中，其實人只是一個移動的工具，所有要做的動作都是由這個揀貨APP來提醒。
此外，面對儲存空間的挑戰，天虹對超市門店的合流區進行空間改造。擴大門店中揀貨合流區域的面積，並對合流區的空間進行重新規劃和調整，提高空間利用率。
經過調整，原本認為不可能做到的1000單線上訂單量，現在天虹超市也能夠輕鬆應對。在譚曉華看來，未來到家業務在超市的佔比中一定會越來越高，它不是以人肉模式去疊加的，一定是基於流程的重構和優化，加上系統工具的支撐，才能做起來。
“到家業務一開始的時候，大家拼的是有和無，但是這個業務一旦承載了兩三年之後，大家拼的是這個業務怎麼樣可以生長的更好?顧客體驗如何更好?如何在市場上更有競爭力和生命力?如何提高投入產出比，產生邊際效益?”在譚曉華看來，像商超這類零售商一定要搭建數字化的中臺，這是基本功，有了數字化中臺，很多問題都會迎刃而解。
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在業內，天虹的數字化轉型被公認為轉型內容最為複雜，執行程度最深的綜合零售商。畢竟，從一開始，天虹確立的就是超市、便利店、百貨、購物中心四大業態都要進行線上線下融合的全面數字化轉型。
梳理天虹的數字化轉型路徑，其轉型經驗可以總結為，先易後難。先做垂直業務，再做平臺業務，先人後貨。
相較於超市、便利店業態的數字化轉型，百貨、購物中心業態的數字化轉型更為複雜。畢竟，天虹自己就能夠控制超市和便利店的前後臺，商品。但是，百貨、購物中心是平臺型業務，在這個平臺生態體系裡，不是天虹自己想要做好數字化業務就可以了，它還需要和生態內的所有夥伴一起協同合作，共同完成數字化的轉型。
但要實現這一切，並不容易。事實上，在過去幾年，天虹一直在不斷嘗試百貨業態的數字化轉型，例如在天虹APP上進行設置，但收效甚微。
譚曉華告訴CCFA，她和團隊後來覆盤分析發現，其實天虹的APP不是一個天然的社交模塊，而百貨是一個平臺業務，它是基於人去服務的，如果不能觸達顧客，那麼企業就沒有辦法給顧客提供服務。這和超市的邏輯還不太一樣，超市是搜索型的業態。
2019年年初的微信公開課上，張小龍進行了長達4個小時的演講，在這次演講中，他提到了一個重要概念——“人即服務”，企業微信延伸到企業外部的時候，會產生更大的價值，每一個企業員工都可以成為企業服務的窗口。人就是服務，而且是認證的服務。因為人更具備自主性，服務相比機器更加到位。
而這正與天虹的業務天然吻合，百貨就是人即服務。因此，當微信和企業微信互通之後，天虹迅速聯合微信支付和企業微信，在微信生態裡打造了一套百貨數字化的解決方案。
2019年5月7日，天虹與微信支付、企業微信共同發佈了首個針對百貨業態的數字化解決方案，通過微信支付和企業微信豐富的產品與連接能力，為門店、品牌商、導購和顧客等與百貨行業息息相關的群體提供個性化、精細化的營銷和基礎能力支持。
藉助企業微信，天虹與品牌方打通後臺將2300多萬數字化會員強勢導入。與此同時，基於企業微信與微信互通的功能，品牌商導購可以用企業微信添加顧客微信，直接將線下流量導入，擴大生態私域流量池;還可以讓顧客“掃一碼”就能成為天虹和品牌的“雙料會員”，形成與品牌方共享的流量。
因為百貨是平臺業務，所以這套解決方案跟超市的解決方案有很大的不同，它的出發點就是要去重構百貨的平臺價值。
換句話說，以前，百貨的價值主要就是店內交易和品牌展示這兩個方面。但是，經過天虹重構平臺價值後，實體百貨門店就既是一個展示中心，又是線下體驗服務中心，一個可退換的倉儲中心，一個會員引流中心，一個私域流量的經營中心，還是一個7×24小時的社交電商平臺。
這其中，有一個重要的底層邏輯，整套百貨解決方案和工具都是為了品牌而做的。據介紹，在這套百貨數字化解決方案中，天虹打造了100多個功能，但真正供天虹自己使用的功能只有3-5個，其中有90多個功能都是為品牌提供服務的。
業內對於百貨數字化轉型的一個爭議點是，私域流量究竟屬於品牌方還是平臺方。
以前，導購通過個人微信與顧客溝通，數據很難沉澱到品牌的SCRM體系，且客戶關係也會伴隨著導購離職而流失。而在天虹的方案中，數據資產歸企業所有，導購離職之後，可以用繼承的方法分配給品牌門店的其他導購。
在這個過程中，天虹提出了一個“生態私域流量”的概念。通過一碼雙會員，顧客不僅成為天虹的會員，同時也成為品牌的會員，通過把顧客沉澱到品牌SCRM，使其成為品牌可識別、可連接、可沉澱、可觸達的數字化會員。
事實上，天虹這套百貨解決方案最大的成功，就是解決了生態模式下各種利益方的需求。當平臺和品牌方成為一個整體，共同運營顧客的時候，所創造的集合價值，遠遠大於任何一個單一品牌所創造的價值。
“雙料會員”解決的是人的問題，隨之而來的關鍵問題是，如何實現貨的在線，以及場的在線。
在百貨數字化解決方案中，天虹通過與品牌商關聯庫存和價格，實現商品在線上線下渠道的價格統一，而這在此前是無法實現的。
同時，天虹通過打造百貨小程序商城，與線下實體店鋪深度打通。每個門店，導購都可以有單獨的、千人千面的小程序商城，實現在線銷售。這不僅解決了門店的商品庫存和碼數不足的痛點，還延長了店鋪的服務時間，變成了全天候的百貨服務。
在線上線下商品打通的同時，導購利益也同步打通，線上成單也算作導購的業績，而且由於小程序鏈接的傳播範圍廣，不受場景影響，導購可以把商品賣到其他商圈，甚至其他城市。
在天虹百貨，每一個品牌都可以實現專櫃到家。同時，每一個導購都是一個“場”，都是一個店鋪，通過深化導購朋友圈、企業微信群運營、在線直播，不僅讓在線銷售場景更為豐滿而立體，也讓顧客體驗到更有溫度更有社交屬性的互動和服務。
在過去一年，天虹讓1200多個品牌，上萬個專櫃，5萬多名導購學會了如何使用這套工具，進行線上線下一體化經營。也正因此，當疫情來襲的時候，在天虹百貨，包括服裝、美妝、運動服飾等品類在內的不少品牌實現疫情期間的單日銷售超過100萬，更有標杆品牌通過直播、群運營等多種方式實現全渠道單日銷售超200萬，實現逆勢增長。
在近日舉行的2020零售餐飲行業智慧復甦暖場會上，天虹股份董事長高書林在題為《不是重啟過去，而是開啟未來》的演講中，特意強調了生態圈的力量。他表示，疫情期間，當百貨跟購物中心基本上處於停業狀態的時候，天虹線上銷售取得了不錯的業績，但能夠取得這樣的業績，也得益於微信支付，企業微信對天虹的助力。也就是說，在生態圈裡面，各個相關企業的相互支持，相互助力，才能夠讓復甦的力量變得更加的強大。
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在業內，不少人都驚訝於天虹能數字化轉型的決心和力度。
從2013年啟動業務模式轉型，把“全渠道”寫入三大戰略方向之中，到2017年，大力推行“數字化、體驗式、供應鏈”三大戰略。再到如今，以更大力度地推進數字化轉型。從最開始做電商，到後來做O2O，打通線上線下，建設自己的技術團隊，天虹在打造全渠道，進行數字化轉型的道路上做了很多投入和嘗試，也踩過不少坑，這才有了今天的效果。
在此前的一次採訪中，談到天虹高層對於數字化投入的戰略預判時，譚曉華告訴筆者，天虹的大股東認為，對技術的投入應該算收入，不是算成本，大股東希望天虹在技術上可以根據需要去投入，而不是受短期財報影響。正是由於有股東的支持，天虹才有了很多前瞻性的投入。
而現在，當天虹在數字化的實踐中積累了更多經驗後，也開始走上了開放的道路，積極融入外部生態系統，為更廣泛的商戶提供銷售服務平臺，為供應鏈上游和同行提供數字化技術服務。
曾有同行表示過疑惑，“技術就是你們的競爭門檻，為什麼還要開放技術？”
譚曉華則講了一個故事。早在三四年前，天虹就在自己打造的APP上開發了手機自助買單功能，但是無論他們怎麼在超市推行，說服顧客使用這一功能，手機自助買單的佔比能夠做到20%，就已經很不容易了。
但是這兩年，不少商超企業都通過微信小程序推出了自助買單功能。在整個市場的教育和培養下，許多顧客也接受了自助買單的模式，現在在天虹的超市裡，自助買單模式的佔比很容易就能夠做到40%-50%左右。
“生態零售行業要進化，不可能一個人獨善其身，一個人是不可能帶動整個行業進化的。在行業裡，大家一起去教化顧客和教化社會，這樣工具的落地成本也會變得更低。”譚曉華表示，工具本身不會成為瓶頸。因為大家都會擁有。真正的核心競爭力是基於這套工具訓練出來的運營能力，使用工具的能力。
2019年6月5日，天虹成立了深圳市靈智數字科技有限公司(簡稱靈智數科)，為同行及上游品牌商提供專業的全零售數字化解決方案與技術、知識服務。
成立後，靈智數科成功簽訂永旺數字化建設項目，併為永旺搭建全渠道數字化中臺及前端應用產品，也就是永旺APP與小程序。同時，還為屈臣氏提供了會員營銷管理系統。
當然，在為企業提供數字化解決方案的服務時，靈智數科也面臨著不少第三方公司的競爭。
不過，在譚曉華看來，與這些同行相比，靈智數科最大的不同在於，它是基於天虹多年的數字化實踐，孵化而成的，所有解決方案，系統和工具，都是在天虹內部不斷實踐和使用後，才推向市場的。並且這套系統還在不斷迭代和進化中，是有生命力的。
一家零售企業選擇與靈智數科合作後，該企業負責人向譚曉華透露了合作原因，讓她深受觸動，這位負責人說，“別的公司交給我們的可能是沒有經過實踐檢驗的方案，可能把我們當作是臨床實驗的小白鼠。但靈智數科給的方案，是經過天虹實踐檢驗的。”
少走彎路，借鑑成熟的經驗，保證成功的概率更高，是一些零售企業選擇與靈智數科合作的原因。在譚曉華看來，還有一個關鍵因素是，零售業是一個低毛利的行業，其實零售企業是經不起折騰的。比如花高價買來一套系統不好用，那麼，企業在短期內也拿不出再多的錢再去重新購買系統，進行數字化改造，一旦業務沒有做起來，企業的時間窗也就這樣被錯過了。最後的結果就是，因為沒有跟上未來的步伐，可能在這一輪的轉型升級中就掉隊了。
“零售企業沒有太多的錢去試錯，也沒有時間去不停地試錯，因為時間窗口已經不多了。”因此，對於零售企業而言，一套能夠減少不確定因素的方案和系統，或許是當下不錯的選擇，這也正是靈智數科的機會。
天虹股份董事長高書林曾在一次演講時談到零售企業的進化，他以人的系統和城市系統來舉例說明。
他認為，零售企業總是在不斷的進化，就像一個人，必須解決的一個問題就是建立植物神經系統，不需要大腦指揮就可以運轉得很好。但是，如果僅僅像一個人的活動，一但受到規模的約束，一定會死亡。所以必須讓企業從人的系統進一步進化到城市系統。在高書林看來，人的系統和城市系統最根本的區別是人是封閉系統，而城市系統是開放系統。
可以看到，天虹在進化的過程中，更希望成為的是後一種系統。由此，生生不息。
疫情的發生，加速了零售企業在線化的進程。這也意味著，企業的商業模式，也在發生巨大的變化。面對變化的環境，高書林表示，企業要更好的以一種更加先進的零售模式，更能夠適應變化的業務方式，來迎接新一輪的復甦。“價值觀的堅守和商業模式的進化，才能夠讓我們更好地迎來這一輪的復甦，才能夠讓我們真正的擁有春暖花開。”
（來源： 中國連鎖經營協會 李睿奇）
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