一個人是否能夠不斷成長，是否能夠在職場持續向上晉升，不外乎兩方面的因素：
第一方面來自於內部，也就是個人的天賦、努力、能力、潛力......等等；
第二方面來自於外部，包括就職的公司平臺是否足夠大，是否有完善的晉升機制和員工培養機制......等等。
這兩個方面相輔相成，甚至很多時候外部因素會制約乃至於決定內部因素（如同我經常說的那一句：平臺高度決定了個人的高度）。
假如一家企業不具備良好的平臺條件時，優秀的人遲早會因為觸碰到瓶頸而選擇離開，最終留下來的往往是平庸之輩。
道理大家都懂，可是這種情況在許多企業尤其是傳統的國際貿易企業依然還是非常普遍，即使是我打工時的中國 500 強也不例外。
1、沒有明確的晉升標準。說實話，從專員到主管到經理到部長再到海外分公司副總，我自己都一路走得稀裡糊塗。
2、上司不走，下屬無望，不管這裡的「走」是辭職還是晉升。想想也很容易理解，畢竟一家公司裡總不能大家都是老總和經理吧！往往就是上司快要走的時候，公司才匆匆忙忙地在下屬裡指定一個人升職。（說不定我之前的升職就是這樣發生的）
3、提職不提薪。遙想當年我打工時候的最高基本工資好像就是 5000？基本上就是拿來扣個人所得稅的而已，所謂晉升就是給你一個名義，一份責任和一份壓力，但權責利完全不對等。（參考閱讀：地鐵故障導致的上班遲到，公司竟然罰了我4000。）
4、把業績突出的人提拔到管理崗位。結果這個被晉升的人要麼成為大業務，依然還是埋頭苦幹自己的客戶，根本起不了團隊促進的作用；要麼對這種職業轉型感到無所適從甚至遭遇極大的痛苦。我見過有些公司既要從 TOP SALES 中選管理者，又要求管理者不能做業務必須把客戶分給其他人，這種做法就更是找死了。
那麼，我們到底應該如何來解決這個問題呢？接下來，我想跟大家分享已經在公司實現了許多年的 PM 分級法。（即使你不是經營者和管理者，也建議收藏，因為遲早會用得上的）
什麼意思呢？
1、將職務級別和行政級別分離。所謂職務級別，就是專員主管經理總監諸如此類，但在我公司，這些職務級別僅僅只是對外的頭銜而已，真正在日常工作中起作用的其實是行政級別，從 1 級到 9 級。
2 、P 和 M 各自擁有一條行政級別。所謂 P，Professional，指的是創造直接價值的人；所謂 M，Management，指的是創造間接價值的人。
在我公司，「管理者」這三個字並不意味著上級，而是意味著相比 P，M 往往承載著幫助他人更好更快更低成本創造價值的職責。例如「做一個標準化溝通流程」或者「做一個客戶背景調查工具」或者「尋求提高協同效率的方法」等，都屬於 M 的日常工作，起到溝通、協調、促進和提升的作用。
P 和 M 分離有什麼樣的好處呢？第一是分工；第二是 P 不會產生「我做不到經理我在這個公司已經到達瓶頸了」的錯覺，因為他們有自己一條獨立的晉升線呢。
3、行政級別決定了基本工資的範圍、績效的基數、年終獎的權重以及可擔任的職務等等，基本上在每位同事轉正的時候就會確定他的初始級別到底是多少。
4、每個月都會有一次價值觀考核，由直接上司和我評分。考核得分除了決定當月的績效之外，每半年假如有 4 次達到某個分數以上的話，還會開啟提薪或提級的申請窗口，由本人做過往半年的公開述職。提薪是在原有級別的基礎上進行調整，基本上不會申請失敗，關鍵只是提多提少的問題罷了；提級則是直接上一個行政級別，薪資也會跟隨級別的提升直接上一個臺階，但是卻有可能會申請失敗。
那麼，這個時候最關鍵的問題來了：到底要如何判斷一個人當前處於哪一個級別，以及是否已經具備了晉升資格了呢？（順便也請大家思考一個問題，到底是具備了某個能力之後才能晉升，還是晉升了之後才能具備這個崗位的能力呢？）
我提煉了 9 個級別各自對應的關鍵詞，它們分別是：
1級：學習。
2級：執行。
3級：整體。
4級：動態。
5級：經營。
6級：創造。
7級：獨立。
8級：超越。
9級：領導。
今天想和大家做詳細闡述的，是絕大多數人都身處的 2 級- 5 級別。（ PS .鄙人目前在公司也不過處於 7 級而已）
首先，2 級的「執行」。
在我公司，所謂執行並不是你一板一眼地執行上司的命令就足夠。
從目的出發，落地為具體的目標，然後在實現目標的所有選項中選擇最恰當的方案，而不是一味傻傻地做，呆呆地跟進來自於上司或者客戶的指令。
而要實現這個，需要上司和下屬之間的配合。
譬如在我公司有一個要求是這樣的：上司在發佈任務時必須至少明確他的目的（為什麼做這項任務）和期望（這項任務完成時應該是怎樣的），而下屬在接收任務時，也必須確認任務的目標以及預計採用的方法或措施。
為什麼？
原因就在於：
1、作為上司，你怎麼知道你發佈給下屬的某個任務，就真的能夠滿足你的需求，實現你的目的，以及解決你的問題呢？
譬如你跟下屬說「明天在廣州有個 LED 展會，你去一趟吧」，這是任務，但到底為什麼去，去了幹嘛，以及需要帶回來什麼..等等，假如你不說，沒有人知道，下屬自然也只能夠稀裡糊塗地做。
2、作為下屬，假如我們不將目的落地為具體的目標，我們怎麼知道自己接下來的工作不會偏離方向以及到底是否能夠達成目標？更何況在任務執行的過程當中，困難永遠都是存在的，假如下屬不知道上司真正的目的，那麼在執行的過程中就很有可能沒有辦法發揮出任何的主觀能動性。
舉個簡單的例子：
我口渴了（這是問題），於是我讓你幫我買個蘋果（這是我認為的解決方案）。
可當你吭哧吭哧跑到了市場之後，發現沒有蘋果了（這是實際執行中永遠存在的障礙或者意外），於是你就跑回來，說「老大不好意思，沒蘋果賣了」。
我說「行，那你幫我買橙子吧」（這是我的 Plan B ），於是你又跑去了市場，發現橙子也沒有（ Plan B 失效），這個時候你怎麼辦？又吭哧吭哧跑回來，接收我新的指示？
可假如你知道我不管是買蘋果還是買橙子，都只是為了解決口渴這個問題的話，那麼蘋果也好，橙子也罷，梨子也行，在開始執行之前，你至少會自己對幾個方案做個排序，與此同時在開始執行之後，可以自行根據實際情況選擇效益最高成本最小風險最低的方案，而不是一味地 follow the order 。
而且說不定，水果其實並不能夠解決口渴這個問題呢？那麼你在開始執行之前，就可以直接告訴我：「老大，我覺得你其實需要的是一瓶水。」
這才是真正的執行力，而不是那種「誓死完成任務」的態度，也不是那種「頭撞南牆也不回」的固執。
除了實習生，「執行」就是對基層同事最基礎的要求。
其次，3 級的「整體」。
所謂整體，指的是具有跳出細節並開始從一個整體和全局的高度看待問題的能力，也就是老麥曾經在外貿 G 友團年會上所講的「高空看局部」。
為什麼需要這種能力呢？因為你只有站到了某個高度，才能夠真正地看清自己手頭上的工作到底能夠給全局帶來多少影響和價值，從而決定到底要投放多少時間和精力在這上面。
完美不等於極致，細節並不為王。簡單來說有越有整體思維的人越能夠抓住事物的本質，而不是一味地抓取細枝末葉和芝麻綠豆的東西。
這裡涉及到一個概念，叫「細節顆粒度」，意思也就是說到底什麼才是你應該關注的細節最小單元。
人之所以容易鑽進細節裡面出不來，是因為細節乃是最容易抓住的東西。
就好像把 word 裡面的字體弄得整齊一些。
就好像把 PPT 裡面的圖片做得清晰一些。
就好像把 Excel 報價單的顏色弄得再漂亮一些。
之後再為自己的「工匠精神」感到得意洋洋，卻從來沒有意識到這個所謂的工匠精神，到底對全局帶去了多少正向影響？譬如我曾經有一位同事，每天都花一大堆時間在外貿 G 友團的公眾號文章配圖選擇上，但作為文章受眾的你們，會很在意文章的配圖嗎？會因為文章的配圖選得好而印象深刻嗎？
當然不會。
再舉一個實際發生過的例子：
曾經公司有個重要客戶來訪，負責該客戶的同事有些緊張。
有一天她告訴我，希望能夠在大門上貼印有公司名字的腰封，這樣客戶在一進門的時候就能馬上看到加深對公司的印象，我答應了。可是，當兩天後她給我發來四張腰封設計圖讓我挑時，我瞬間就燃了：「作為這個客戶的主負責人，你能不能把時間和精力放在更能出價值的事情上啊？設計圖根本輪不到你來做，摳這種小細節幹嗎啊？」
「我想過，可是擔心其他同事不夠了解你未必能夠讓你滿意，所以我才來做。做都做了，你就挑一張吧。」她說。
我回複道：「我不挑，我沒有時間和精力管這些事情。你也不要管，做好當天的會客準備，比什麼都強。」
事後的事實證明，負責腰封設計的同事把工作完成得很好，根本就不需要其他人操心。
有整體思維的人，懂得抓住事物的本質。
再次，4 級的「動態」。
所謂動態，意思是能夠預測到某個決策在未來可能發生的結果和存在的影響，從而在當前就選擇最有價值的選項， 這個也是我在《外貿大牛的 MBA》中所講到的「四維商業思維」。
例如在銷售的過程當中：
一維，我們只看到了價格本身，覺得這就是客戶最在意的東西。
二維，我們開始看到了整個項目，例如當我們在價格上沒有辦法滿足客戶的時候，我們選擇了在其他方面滿足客戶；又或者我們在做價格讓步的時候，我們同時也會要求客戶在其他條款上做讓步，達到一種條件的交換。
三維，我們開始跳開項目本身，看到了競爭對手們的存在，知道了我們和他們之間的對比優勢與劣勢；看到了客戶和市場的需求，知道客戶需要這個產品到底是要實現什麼樣的目的，或者滿足什麼樣的市場需求。
四維，我們開始看到了動態，能預測出當我把這個價格報出去之後，競爭對手會採取什麼樣的策略；同時更重要的是也看到了，當我把一個價格給到這個客戶之後，對於客戶後續的銷售會有什麼樣的影響，市場將發生怎樣的變化，其他客戶又會有什麼樣的動態產生等等。
因此，我們給客戶報了一個利潤很高的價格，自己可能覺得沾沾自喜為自己的談判能力感到驕傲，但其實這並不一定是一件好事，因為客戶有可能只是基於對你的信任或者信息不對稱而下了單，但結果他根本就賣不出去導致沒有了後續的訂單，從長遠來看損害的還是我們自己。
同樣道理，當我們基於某些原因給某客戶開出一個很低價格的時候，我們也要考慮到會不會因此把市場價格往下拉一個很大的幅度導致明年的訂單更加難以談判，又或者其他的客戶知道後，會不會紛紛向我們表示他也要同樣價格的訂單。
從點到面，從立體再到時間，這個就是四維商業思維。
擁有動態思維的人，在遇到任何一項決策時都會去思考：
1、我到底想要一個怎樣的未來？
也就是說，在我們決定做某一件事情之前，都先問自己一個問題：這麼做的目的是什麼？同時在達到第一個目的之後，我接下來的第二個目的是什麼？算得越遠，我們看到的也就越多。
2、客觀可能會存在的未來。
也就是說，當我決定做某一件事情之後，未來可能會變成怎麼樣？這個動作叫做「推演」，也就是說當我做了 A 之後，B 是否會隨之發生什麼樣的變化，B 的變化又是否會影響到 C，C 受影響之後又是否會導致 D 的產生，而最終產生的這個結果，又是否是我們想要的。
舉一個簡單的例子：在一次展會之後，下屬向你申請調休，請問你答應還是不答應呢？
有動態思維的人，不能夠僅僅只將眼睛放在這個申請本身，也不能夠僅僅只是因為對方提了我們就答應，而應該首先去想：
首先，這次決策的目的到底是什麼？單純為了照顧員工的情緒而答應？還是為了維持公司的穩定而不答應？甚至是否可以借這個去契機推動公司的制度改革，讓展會後調休直接成為一個制度？目的，永遠是我們每一次決策之前需要首先明確的。
其次，當我們答應了員工的調休申請後，又可能會在公司裡帶來什麼樣的影響？例如展會後的跟進工作是否會有滯後，其他員工是否也會紛紛要求調休，老闆是否會因為這個決定對我產生不滿等等。
我們永遠沒有辦法解決今天的問題，今天的問題永遠是由昨天造成的，而昨天無法改變，因此今天的問題也無法被解決。我們要解決的永遠只會是明天的問題，而只有擁有動態思維，才不會陷入一直在「今天」的旋渦當中。
最後，5 級的「經營」。
所謂經營，就是懂得從收益、成本和風險的角度去看待工作，當有一個目標在前時，懂得尋求最大利益、最小成本和最低風險的最佳結合點。是否具有經營思維，基本上決定了一個人是否能夠成為合格的決策者。
舉個簡單的例子：有些人會抱怨公司不參加展會，說沒有開發客戶的渠道，這種抱怨往往就是經營思維的缺失，他們只看到了參加展會這種推廣方式有可能帶來客戶和訂單，但到底能帶來多少？概率是多大？投入要多少？這筆投入，假如放到其餘推廣渠道又可能帶來哪些收益（機會成本）？可能存在什麼風險？風險一旦發生可能帶來的影響是什麼？如上這些，假如都沒有想好，抱怨就純粹只會是抱怨而已，不可能推動工作的發展，因為他並沒有站在決策者的角度去看待這些問題，自然也就不可能推進決策。
在職場中，擁有經營思維的人是非常少的，往往也是公司的中高層，但這並不意味著在基礎和日常的工作中就不需要進行思維。
舉一個我公司實際發生過的例子：前段時間我接到一張 2 萬多人民幣的國內快遞費支付申請，金額有點大於是我跑去問同事：假如我們現在每個月都有那麼多快遞費的話，是否應該和快遞公司談一下更優惠的價格？
同事說：已經談過了，預充值 1 萬元就可以打 95 折。（後來再去談的時候，其實只需要預充值 2000 就可以了）。
聽到同事的回答後我就覺得奇怪了：那在我們支付這 2 萬多之前，為什麼就沒有考慮過預充值呢？95 折聽上去不多，但一算就知道，至少可以節省 1000 多塊錢呀。
爾後同事支支吾吾地說：當初沒有想到這一點，純粹就是覺得充值 1 萬塊挺多的，95 折聽上去也沒有什麼吸引力。
事實上，這個案例就是經營思維的缺失，導致對某些信息的敏感度不足，意識不到某些事情的重要性，最終帶來了無端的浪費。
當然對於這件事情我也能夠理解，像我當年還是一個職場菜鳥的時候，也從來沒有想過假如我是最後一個離開辦公室的人，可以順手檢查一下公司的空調關了沒有；假如不是重要的正式文件，是否可以儘可能地做雙面打印/複印......諸如此類。當時想的都是「反正是老闆的錢」，「反正老闆有錢」以及「關我什麼事兒」。
另外，經營思維會涉及到省錢，但省錢絕不意味著就是經營思維。請允許我再次強調一遍：經營思維是懂得尋求最大利益、最小成本和最低風險的最佳結合點。這也意味著該省的錢我們別亂花，但該花的錢我們也別亂省。舉個簡單的例子：我認識一家公司就是為了省錢，挑了展會最偏僻的位置，結果正常展會下來根本就沒有幾個客戶經過，錢花了卻完全得不到效果。
因為很多事情，當你花 100 塊的時候是 100 分，並不意味著花 80 塊還有 80分，花錢不到位的時候，甚至花 99 塊都可能是 0 分。
有經營思維的人，永遠會尋求利益、成本和風險最佳平衡點。
至於 6 級到 9 級別的詳細闡述，受眾太少就不展開闡述了，畢竟我自己目前也不過處於 7 級而已。
作為個人，我也建議大家在擇業的時候，一定要選擇有清晰職業制度的公司，否則大概率你會渾渾噩噩，當一天和尚撞一天鐘，最後在 30 餘 40 歲的時候，後悔自己為什麼不在年輕時多做一些改變。
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