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精彩回顾：
绩效过程管理
在制订了绩效计划、确定了指标之后，员工就开始按照计划开展工作。绩效管理不仅仅要关注结果，更要关注绩效形成的过程。在绩效的形成过程中，人力资源部门应要求管理者对被考核者的工作进行指导和监督，及时发现问题，并随时根据实际情况绩效计划进行调整。某些行业由于受外部竞争环境及内部变革等因素影响较大，即使按照季度设立的绩效目标都需要及时地进行审视或调整。
一、绩效过程的日常管理
绩效过程日常管理的主要工作内容包括：收集员工工作完成情况的信息，了解员工工作中遇到的困难和障碍，提供员工所需要的培训和支持等。这一阶段，员工的直接主管起到主要的组织责任，绩效经理则需要检查绩效进度。
1、绩效过程检查
所有的检查都来自主管得到的有效信息，这些信息都应该与员工的绩效相关。管理者掌握的有关员工的绩效过程信息，一般来自报告、观察、周边反馈、工作记录等。
（1）.报告
通过报告了解信息是多数企业进行日常绩效管理的常用办法，主管多以例会、月报、周报、日报及事件驱动报告等方式对员工的日常工作进行管理，以实现员工及时自检，主管及时反馈。需要注意的是，单纯报告的模式下更多依靠员工的自我检视，员工在自我保护等意识下，容易报喜不报忧，管理者在没有掌握充分信息的情况下，很难作出全面的判断，这就需要从其他信息来源来获得补充信息。
（2）.观察
观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录的方法。我们要求管理者更多地离开办公桌，走出办公室，经常与员工保持接触，观察他们的表现，给予员工适时的支持和帮助，为他们提供必备的资源，帮助员工更加高效地工作。当员工表现好的时候，给予鼓励，激励他们更加努力地工作；当员工表现不好时，经理也应及时指出，使他们在第一时间发现自己的错误并改正，重新回到绩效目标的轨道上来。为了让主管了解一线工作，我曾对各级主管提出“五到”的要求——手到、眼到、耳到、身到、心到。
（3）.周边反馈
主管在日常工作中应多了解周边相关部门的反馈，发现周边的抱怨和投诉并及时处理，帮助员工把问题消灭在萌芽状态。对于周边的表扬，也及时吸纳并对员工进行肯定。
（4）.工作记录
主管应通过工作记录的方式将员工的关键工作表现和结果记录下来，形成绩效档案。建立绩效档案可以帮助员工回顾绩效过程，帮助其提供有用的建议，提高员工的绩效能力；可以帮助管理者更加高效地做好管理工作，熟悉自己的每个部属的表现，以便更加有针对性地对他们进行指导；可以为以后要做的绩效考核工作提供原始依据，使考核更加公平和公正。人力资源部为主管提供员工的工作记录表，如图。
小结：工作记录表是绩效回顾时的好帮手
对于管理经验不是很丰富的主管，日常的工作记录表是非常好的记录员工绩效表现的工具，可以避免考核时的近期效应，在绩效沟通的时候也是非常好的证据提示。但我们更建议在日常过程一旦发现问题，应该及时帮助员工解决，尽量避免秋后算总账。
2、绩效计划进展展示
对于将员工绩效计划的阶段性进展进行展示，能够让团队成员有更强的目标感与等张度，通过比赛的方式，鼓励员工力争上游。此处，我们提供了员工的工作业绩表现追踪表，如图。
此外，员工绩效计划进展的展示可以给部门管理团队提供一个直观了解员工绩效动态的载体，此处提供一个可视化的月度绩效计划进展展示方式，如图。
备注：
（1)、绩效状态是对员工绩效计划进展的定性描述，可以用●、O、△来表示，●表示进展顺利，△表示需要观察，O表示要引起警示（也可以用红灯、黄灯、绿灯来展示)。
（2）、绩效计划完成率是对员工绩效计划进展的定量描述，以根据时间进展应完成的计划为分母，以实际完成的进展为分子进行测算。
绩效计划进展如需要公示，要注意员工对此的反馈意见，如果成员压力很大，有较强抵触情绪，或者有关绩效标准的分歧较大，建议不要盲目推进。
二、绩效沟通与辅导
在整个绩效期间，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。有些主管在员工制定完目标之后就成了“甩手掌柜”，平时不闻不问，考核时又严格依照制定的目标来对员工进行考核。我们要求主管，在员工遇到困难时要给予及时的辅导和支持，以协助员工完成绩效目标，要防止主管以“授权”为借口，对员工进行“放羊式”管理。
1、绩效沟通与辅导的内容
绩效沟通与辅导的内容包括对工作目标的重新审视、明确下一步的重点等，GROW(Goal-Reality-Option-Wil)模型是企业中绩效沟通与辅导通常采用的重要手段。员工经过一段时间的行动后，目标可能有所偏离、可能碰到各种困难和问题，也许需要求助，我们希望管理者能够通过这样的模式，不断地与员工建立持续沟通的桥梁，持续激发员工潜能。绩效沟通与辅导的GROW模型，具体如图。
小贴士：如何让CROW模型不成为“割内”模型
告诉员工绩效差距和不足，往往并不是件令人特别愉快的事，最关键的是要让自己站在员工的情境考虑目标及面临的困难，设身处地的去引导员工思考如何达成目标，无论是通过批评还是表扬的手段，最后目标一定要落在增强员工意庭生，帮助其产生积极的改善绩效的行为，而不是一味地供主管情绪发泄，避免“GROW"模型成为“割肉”模型。
2、绩效沟通与辅导的方式
我们把沟通的方式分为正式沟通和非正式沟通两种。一个很有意思的调查发现主管往往自认为在绩效形成周期中对员工进行了绩效辅导，但员工对此却不以为然。也许一次偶然的谈话、一个会议上的对话、一次员工求助的解决，主管都认为这是其日常辅导的行为。然而，我们发现，员工更期待相对正式的绩效辅导，是周期性且有所准备的。因此，我们建议，这种绩效辅导能够以更加正式的方式进行，并且至少一个季度一次，对新磨合的管理关系，则建议先一个月一次。
根据受众需求及沟通内容的不同，管理者可以采用不同的沟通方式，见图。
一般而言，面向个体的绩效沟通，我们原则上建议主管采取面谈沟通的方式，但如果有必要进行横向交流，也可以先采取会议沟通的方式进行铺垫。但无论如何，在整个绩效形成周期中，无论如何强调沟通的效率，一对一的正式绩效沟通都是必须的。非正式沟通的好处是：形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，当问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。如果我们能在绩效周期中对员工的感知做个简单的调查，这对主管采取合适的沟通方式将是一个很好的促进。
一次正式的绩效沟通后，可以对沟通过程中的相关信息进行记录，以文字的形式记录双方达成的共识，以备后续考核时查阅。一般情况下，建议由员工进行记录，由主管进行确认，以确保员工能正确理解主管的反馈。常见的绩效沟通记录表，如图。
小结：欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
结果固然重要，但过程中的努力和尝试也非常值得鼓励，真正的创新和进步需要主管给予员工更大的宽容的空间。
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