這是李立律師博客和合夥指南公眾號第298篇文字
很多的核心團隊“表裡不一”，表面熱鬧，實質空心。平日裡老闆看著自己一手建立起來的團隊感覺很不錯，可是一旦遇到利益攸關或重大的事項，這時候，老闆們才發現似乎沒有什麼團隊的支撐，依然是深深地感覺到孤獨，孤獨到心累，什麼事情最終還是要自己一個人來背。這是為什麼呢？
原因很多可能，有人的原因，有方法的原因。今天，我們來聊一聊其中的一個原因，那就是團隊中的“圓謊”現象。
我肯定沒有人聽過這個說法，因為這是我在股權和合夥設計工作中自己研究總結的，我借用了“圓謊”這個詞來代表這種現象。
這也是我在企業股東內訓中很喜歡講的一個內容，原因是，這個“圓謊”詞語，是我受中國傳統相聲啟發得來的。相聲，是我很小就開始喜歡上的一種曲藝形式。記得小時候家裡還沒電視機的年代裡，我通過收音機收聽了相聲大師們的各種相聲作品，到現在還是記憶深刻非常喜歡。如今，也聽德雲社的相聲。偶爾因為工作去天津，也會因為天津人說話有相聲腔而對天津很有些親切感。
“圓謊”這個詞，來自傳統相聲《扒馬褂》的啟發。
這個相聲作品，由3個相聲演員共同完成，表演的劇情是這樣的：甲看上了乙身上穿的新馬褂，就問乙借來穿；乙同意借給甲，但是有個條件，就是如果自己在外面說了大話，甲必須馬上幫他在外人面前圓過來。丙，表演的是外人，也負責中間穿針引線遞話的作用。
真是對不住相聲大師，這麼經典有趣的相聲，被我上面這麼一概括，就感覺那麼枯燥了。有興趣地可上網去搜索一下，有很多的版本，好多大師都表演過這個。新近的德雲社，我也看過岳雲鵬的版本。就為了歡樂，也值得一看。
可能有人沒聽過這個相聲，我稍微細說一下其中甲為乙圓謊的內容。“大白馬淹死在茶碗裡”、“烤鴨飛樓上去了”，這都是乙在外面說的胡話，甲為了繼續借穿馬褂，就想盡了辦法把這些話給圓合理的。比如，白馬是拿蟋蟀換來的，蟋蟀不小心掉茶碗裡了，等於白馬淹死在茶碗裡了。相聲的結尾是乙越說越玄，甲實在接不下去圓不了了，把馬褂還給了乙。
二
藝術來自於生活。這個經典相聲，據有心人考證，源自清代編著的《笑林廣記》中的《圓謊》一文。我借用的詞語就是從這裡來的。
其實，在我們實際的工作和生活中，像甲和乙之間的這種“圓謊關係”經常能夠見到它的影蹤。比如，在一個團隊內部，經常會形成一種看似很有紀律性但是其實不健康的領導和被領導的關係。領導者交辦一個任務給到團隊成員，團隊成員的心態是無論領導交辦的事情怎樣不靠譜，也要想辦法給圓了，絕對不能提任何的異議。這就是一種團隊內的“圓謊現象”。很多的領導者還非常喜歡這種關係狀態，他們認為這是有執行力和紀律性的表現。
今天我們討論的是企業核心團隊，不是討論其他層次或領域的團隊。對於企業核心團隊來說，這種團隊內的“圓謊關係”有問題嗎？
我是律師，一個實務工作者，我沒有雞血，也沒有雞湯，不說絕對的話，不拍胸脯。要說圓謊關係是好是壞，這個事情沒有簡單的答案，但是總得來說，這種現象越少越好。
“圓謊關係”的實質是，團隊成員明明對領導佈置的要求有著明確的負面評價，但是不說不表示，仍然儘量去按照領導的要求去完成。
假如團隊成員對這件事情的認知和經驗是遠遠不及佈置要求的人的，那麼儘量先去試著完成，這是相對比較穩妥的做法，這種“圓謊”，弊大於利。
但是，假如團隊成員的認知和經驗不低於或高於佈置要求的人，那麼，這種“圓謊”就會傷害整個團隊。如果長期存在這樣的現象，這個團隊的凝聚力一定會慢慢受到摧毀式的傷害，即使表面看上去還很平和的樣子。
三
就像不是所有的牛奶都叫某某蘇一樣，也不是什麼樣的團隊都能叫做“核心團隊”的。這一點很多老闆誤會了。核心團隊的兩天要素：1、頂層結構；2、強強聯合。如果只是有一批可指揮工作的好員工，那個不叫核心團隊，那個叫員工團隊。
在真正的核心團隊裡，每個人都應當有相近的認知的水平或經驗水平。相差懸殊的人是無法組成真正的核心團隊的。既然在核心團隊裡，彼此的水平接近，那麼，“圓謊現象”在原則上是要儘量避免發生。這也是我在為我的客戶設計股權結構、合夥人制度以及內部治理規則時會強調的一個點。
但是，現實是，團隊內部肯定會有分工也有合作。假如在所有的事情上，下一階段事務的人都要對上一流程的結果進行審核討論，這顯然是不科學，也是不合理的。在團隊中，一定還是會有交辦任務式的工作流程，一定也要求對交辦的工作要堅決執行。那豈不是又回到必須要“圓謊關係”了嗎？當然不是的。
圓謊的最大問題，不是圓，而是謊。
我們要解決的是謊的問題，然後也就不存在需要“圓”的問題了。
“謊”出現的原因是決策的無序。所謂決策的無序，通俗的說就是拍拍腦袋想出來策略、計劃、目標。在這樣無序的決策中，一定會出現“謊”而不自知的情況。當你將這個靈機一動產生的策略、計劃、目標按照分工交到負責下一步流程的團隊成員的手裡時，有時候，在這位團隊成員的眼裡，你交過去的就是一個“謊”，他就面臨著要不要去為你圓這個謊的選擇。而可怕的是，根據通常的個人利益得失計算，你的團隊成員即使確切地知道你是完全錯誤的，如果他是一個社會經驗豐富的人，那麼他大概率是不會向你指出這個錯誤的。有關個人利益得失計算為什麼會有這樣的選擇，這裡我就不展開了，懂的人自然會懂。
我們知道了原因所在，就有可能去解決這個問題。我們只要讓所有的決策過程都能有序化，那麼就能大大減少“謊”的出現機率。決策過程的有序化，最重要的是要有決策體系或決策機制。
假如這個決策是一個人做出的，那麼應當學習並習慣於依照一個明確的體系路徑來做出，而不要習慣於靈感或模糊隨心。這個個人決策體系的建立，重點不是這個體系有多麼科學完美，重點是要形成這樣的思考習慣。為了保障和督促團隊成員都形成這樣的習慣，可以形成一些制度。例如，我在某個項目諮詢的過程中，就協助客戶建立一個簡化的書面說明體制，即在某類型重大事項的決策流程中要求決策人要提供簡潔的書面說明，向接手下一階段工作的人或部門書面說明決策形成的分析思路和依據。當然，沒有必要也不需要所有的工作都使用書面說明報告的方法，否則會影響效率，因此可以參照我的建議就某些事項加設這類制度要求。
假如，這個決策不是一個人作出的，而是由數人共同做出的，那麼有必要就這類決策建立較為詳細的制度或細則。對於接手進行下一階段工作的人或部門來說，重點是要審查決策是否是依照制度或細則作出的，但是一般情況下不應當去直接審查和討論決策內容本身的優劣對錯。這樣就是一個較為平衡的機制安排。
四
上面這樣的機制是否能夠建立，起核心作用的是團隊中的核心成員。假如是一家中小微企業，那麼這個人通常就是核心股東或公司老闆。假如這個人沒有這方面的意識，那麼也不可能形成這樣的機制。
很多人看到制度和機制時，會有一種“雙標”的態度。一方面，希望對其他人的制度約束越全面越好；另一方面，又希望自己能被儘量少的制度約束。這樣的“雙標”態度適合於一個人單幹而不成立核心團隊的頂層架構。假如想要設立一個頂層的核心團隊，然後又想要實抽制度“雙標”的效果，那麼，在團隊內部就會形成一種扭曲的關係狀態，一旦這種扭曲所積累的能量達到一定程度，或者遇到某種危機或時機，這種扭曲的狀態會加劇至關係撕裂，這個團隊就會被摧毀。而且，就像我前面說的，在團隊的問題徹底表面化之前，這種圓謊關係所帶來的團隊損害，就像地下水摧毀看不見的地基一樣，還以為歲月靜好，其實團隊慢慢就心散了。
經常聽人感嘆隊伍不好帶了。事實上，大部分的時候，是發出感嘆的那個人帶錯了隊伍。在綜藝真人秀節目《中餐館》裡，黃曉明扮演的團隊領導就曾經給出過一個非常典型的反面例子：
“我不要你覺得，我要我覺得” “我覺得不行” “都聽我的”
企業，不是軍隊，核心團隊這支隊伍不是帶出來的，而是一起做事做出來的。而要一起做好事做大事，合理的關係建設是必須的，否則一旦建立起不良的機制，那麼團隊關係就會不斷被侵蝕，假如你想要組建好一支關係正常化的團隊，建議你聽聽中國傳統經典相聲作品《扒馬褂》，拒絕在團隊內部形成不良的圓謊關係。
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