这是李立律师博客和合伙指南公众号第298篇文字
很多的核心团队“表里不一”，表面热闹，实质空心。平日里老板看着自己一手建立起来的团队感觉很不错，可是一旦遇到利益攸关或重大的事项，这时候，老板们才发现似乎没有什么团队的支撑，依然是深深地感觉到孤独，孤独到心累，什么事情最终还是要自己一个人来背。这是为什么呢？
原因很多可能，有人的原因，有方法的原因。今天，我们来聊一聊其中的一个原因，那就是团队中的“圆谎”现象。
我肯定没有人听过这个说法，因为这是我在股权和合伙设计工作中自己研究总结的，我借用了“圆谎”这个词来代表这种现象。
这也是我在企业股东内训中很喜欢讲的一个内容，原因是，这个“圆谎”词语，是我受中国传统相声启发得来的。相声，是我很小就开始喜欢上的一种曲艺形式。记得小时候家里还没电视机的年代里，我通过收音机收听了相声大师们的各种相声作品，到现在还是记忆深刻非常喜欢。如今，也听德云社的相声。偶尔因为工作去天津，也会因为天津人说话有相声腔而对天津很有些亲切感。
“圆谎”这个词，来自传统相声《扒马褂》的启发。
这个相声作品，由3个相声演员共同完成，表演的剧情是这样的：甲看上了乙身上穿的新马褂，就问乙借来穿；乙同意借给甲，但是有个条件，就是如果自己在外面说了大话，甲必须马上帮他在外人面前圆过来。丙，表演的是外人，也负责中间穿针引线递话的作用。
真是对不住相声大师，这么经典有趣的相声，被我上面这么一概括，就感觉那么枯燥了。有兴趣地可上网去搜索一下，有很多的版本，好多大师都表演过这个。新近的德云社，我也看过岳云鹏的版本。就为了欢乐，也值得一看。
可能有人没听过这个相声，我稍微细说一下其中甲为乙圆谎的内容。“大白马淹死在茶碗里”、“烤鸭飞楼上去了”，这都是乙在外面说的胡话，甲为了继续借穿马褂，就想尽了办法把这些话给圆合理的。比如，白马是拿蟋蟀换来的，蟋蟀不小心掉茶碗里了，等于白马淹死在茶碗里了。相声的结尾是乙越说越玄，甲实在接不下去圆不了了，把马褂还给了乙。
二
艺术来自于生活。这个经典相声，据有心人考证，源自清代编著的《笑林广记》中的《圆谎》一文。我借用的词语就是从这里来的。
其实，在我们实际的工作和生活中，像甲和乙之间的这种“圆谎关系”经常能够见到它的影踪。比如，在一个团队内部，经常会形成一种看似很有纪律性但是其实不健康的领导和被领导的关系。领导者交办一个任务给到团队成员，团队成员的心态是无论领导交办的事情怎样不靠谱，也要想办法给圆了，绝对不能提任何的异议。这就是一种团队内的“圆谎现象”。很多的领导者还非常喜欢这种关系状态，他们认为这是有执行力和纪律性的表现。
今天我们讨论的是企业核心团队，不是讨论其他层次或领域的团队。对于企业核心团队来说，这种团队内的“圆谎关系”有问题吗？
我是律师，一个实务工作者，我没有鸡血，也没有鸡汤，不说绝对的话，不拍胸脯。要说圆谎关系是好是坏，这个事情没有简单的答案，但是总得来说，这种现象越少越好。
“圆谎关系”的实质是，团队成员明明对领导布置的要求有着明确的负面评价，但是不说不表示，仍然尽量去按照领导的要求去完成。
假如团队成员对这件事情的认知和经验是远远不及布置要求的人的，那么尽量先去试着完成，这是相对比较稳妥的做法，这种“圆谎”，弊大于利。
但是，假如团队成员的认知和经验不低于或高于布置要求的人，那么，这种“圆谎”就会伤害整个团队。如果长期存在这样的现象，这个团队的凝聚力一定会慢慢受到摧毁式的伤害，即使表面看上去还很平和的样子。
三
就像不是所有的牛奶都叫某某苏一样，也不是什么样的团队都能叫做“核心团队”的。这一点很多老板误会了。核心团队的两天要素：1、顶层结构；2、强强联合。如果只是有一批可指挥工作的好员工，那个不叫核心团队，那个叫员工团队。
在真正的核心团队里，每个人都应当有相近的认知的水平或经验水平。相差悬殊的人是无法组成真正的核心团队的。既然在核心团队里，彼此的水平接近，那么，“圆谎现象”在原则上是要尽量避免发生。这也是我在为我的客户设计股权结构、合伙人制度以及内部治理规则时会强调的一个点。
但是，现实是，团队内部肯定会有分工也有合作。假如在所有的事情上，下一阶段事务的人都要对上一流程的结果进行审核讨论，这显然是不科学，也是不合理的。在团队中，一定还是会有交办任务式的工作流程，一定也要求对交办的工作要坚决执行。那岂不是又回到必须要“圆谎关系”了吗？当然不是的。
圆谎的最大问题，不是圆，而是谎。
我们要解决的是谎的问题，然后也就不存在需要“圆”的问题了。
“谎”出现的原因是决策的无序。所谓决策的无序，通俗的说就是拍拍脑袋想出来策略、计划、目标。在这样无序的决策中，一定会出现“谎”而不自知的情况。当你将这个灵机一动产生的策略、计划、目标按照分工交到负责下一步流程的团队成员的手里时，有时候，在这位团队成员的眼里，你交过去的就是一个“谎”，他就面临着要不要去为你圆这个谎的选择。而可怕的是，根据通常的个人利益得失计算，你的团队成员即使确切地知道你是完全错误的，如果他是一个社会经验丰富的人，那么他大概率是不会向你指出这个错误的。有关个人利益得失计算为什么会有这样的选择，这里我就不展开了，懂的人自然会懂。
我们知道了原因所在，就有可能去解决这个问题。我们只要让所有的决策过程都能有序化，那么就能大大减少“谎”的出现机率。决策过程的有序化，最重要的是要有决策体系或决策机制。
假如这个决策是一个人做出的，那么应当学习并习惯于依照一个明确的体系路径来做出，而不要习惯于灵感或模糊随心。这个个人决策体系的建立，重点不是这个体系有多么科学完美，重点是要形成这样的思考习惯。为了保障和督促团队成员都形成这样的习惯，可以形成一些制度。例如，我在某个项目咨询的过程中，就协助客户建立一个简化的书面说明体制，即在某类型重大事项的决策流程中要求决策人要提供简洁的书面说明，向接手下一阶段工作的人或部门书面说明决策形成的分析思路和依据。当然，没有必要也不需要所有的工作都使用书面说明报告的方法，否则会影响效率，因此可以参照我的建议就某些事项加设这类制度要求。
假如，这个决策不是一个人作出的，而是由数人共同做出的，那么有必要就这类决策建立较为详细的制度或细则。对于接手进行下一阶段工作的人或部门来说，重点是要审查决策是否是依照制度或细则作出的，但是一般情况下不应当去直接审查和讨论决策内容本身的优劣对错。这样就是一个较为平衡的机制安排。
四
上面这样的机制是否能够建立，起核心作用的是团队中的核心成员。假如是一家中小微企业，那么这个人通常就是核心股东或公司老板。假如这个人没有这方面的意识，那么也不可能形成这样的机制。
很多人看到制度和机制时，会有一种“双标”的态度。一方面，希望对其他人的制度约束越全面越好；另一方面，又希望自己能被尽量少的制度约束。这样的“双标”态度适合于一个人单干而不成立核心团队的顶层架构。假如想要设立一个顶层的核心团队，然后又想要实抽制度“双标”的效果，那么，在团队内部就会形成一种扭曲的关系状态，一旦这种扭曲所积累的能量达到一定程度，或者遇到某种危机或时机，这种扭曲的状态会加剧至关系撕裂，这个团队就会被摧毁。而且，就像我前面说的，在团队的问题彻底表面化之前，这种圆谎关系所带来的团队损害，就像地下水摧毁看不见的地基一样，还以为岁月静好，其实团队慢慢就心散了。
经常听人感叹队伍不好带了。事实上，大部分的时候，是发出感叹的那个人带错了队伍。在综艺真人秀节目《中餐馆》里，黄晓明扮演的团队领导就曾经给出过一个非常典型的反面例子：
“我不要你觉得，我要我觉得” “我觉得不行” “都听我的”
企业，不是军队，核心团队这支队伍不是带出来的，而是一起做事做出来的。而要一起做好事做大事，合理的关系建设是必须的，否则一旦建立起不良的机制，那么团队关系就会不断被侵蚀，假如你想要组建好一支关系正常化的团队，建议你听听中国传统经典相声作品《扒马褂》，拒绝在团队内部形成不良的圆谎关系。
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