1岁时，走出蛇口；
4岁时，走出深圳；
5岁时，初涉香港；
21岁时，亮相全球金融中心华尔街；
31岁时，在全国130多个城市和东南亚、美洲、欧洲、澳洲，成为高效和专业的商业银行的代名词；
承载着为中国金融体制改革探路使命而生的招商银行，始终立于改革开放的潮头。
“不创新就没有活路”的压力下，招商银行成为储蓄夜市、一卡通、网上银行等的尝鲜者；
曾被离岸业务的风浪扑在沙滩上，也曾戴上“零售之王”的皇冠一骑绝尘；
曾笃定耕耘零售严把风控，也曾在同业的狂飙突进中黯然彷徨；
从诞生那天起，招行与国内同行最大的区别就是，没有政府背景，没有财政资金，也没有任何优惠政策。这在20世纪80年代末90年代初的中国，是极大的短板，逼迫招行只能剑走偏锋求生存。
用招商银行首任行长王世桢的话说，“不创新就没有活路”。身为拓荒者，前路艰难。21年之后，王世桢在接受媒体采访时如是回忆招商银行创办之初的日子：“当时真叫‘一张白纸’，什么也没有，没有经验，没有制度。说起来都令人难以相信。我们信贷部的经理，曾经在一个本子上记账。”
当时，无论资本实力、网点还是政策优势，初生的招商银行都无法与四大国有专业银行竞争，只能利用毗邻香港的优势，向西方和香港银行业学习，并开辟国内尚未被四大行覆盖的业务和服务，将拾遗补阙做到极致。
20世纪90年代初的深圳，工厂林立，聚集了大批像风靡一时的电视剧《外来妹》中那样的打工青年，他们每日在作息严格的流水线上辛劳，晚上下班后，银行也下班了，存取钱都成为难事。年轻的招行看到了机会，1993年宝安区支行推出了“储蓄夜市”，每天的营业时间延长到了晚上8点，吸引了大批客户。
从小渔村脱胎而来的深圳，当时还有很多常年出海的渔民，针对他们，招商银行首次在深圳开办流动渔民信贷。此后的站立服务、微笑服务、上门服务，都是招商首创，令客户感到耳目一新。
“在这个不断变化的世界里，招行在积极地适应变化，只是变得早一点、快一点、好一点。”对于招商银行信用卡为何能用三年时间就做到市场第一，马蔚华如是总结。在走过最初几年的艰苦求生之后，这种抢跑思维在招商银行的快速成长期贯穿始终。“在零售银行时代到来前抢跑；在信用卡时代到来前抢跑。”马蔚华认为，招商银行应该有这样的行动力。
正是在这几年零售业务的多次抢跑中，招商银行完成了至关重要的“一次转型”。
时移世易，挑战在变，不变的是应对挑战的根本之道：要抢跑而不是追随。自称“高位接盘”的田惠宇执掌招行时，正逢“一次转型”潜能充分释放、“二次转型”并未实现“三年内见成效”的疲态。外界对招行的质疑四起，资本市场用脚投票，招行股价三年低迷。
2014年4月，田惠宇上任一年后首次接受媒体专访，详解招行“二次转型”的目标和路径。他向财新记者解释，“二次转型”不像“一次转型”转向零售业务、中间业务和中小企业业务那般具体、明确，但它提出了更高要求：提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户占比和风控水平，其本质是追求内涵式的增长，“某种意义上是一次没有终点的转型，我认为这是招行给自己提出的终极目标，也是商业银行都希望实现的目标”。
被业界认为敢作敢为的田惠宇，在优化零售板块等传统优势领域的管理和激励机制的同时，积极布局互联网金融。
“从银行的角度看互联网，我们最羡慕几样东西：第一是流量。”2014年4月接受财新传媒专访时，在银行业打拼多年的田惠宇说，“银行奋斗这么多年，铺设大量网点，也就几千万客户，而互联网金融短短几个月就可以实现。我们思考的是：专业能力如何与流量结合。”
随后，田惠宇强力推动金融科技转型，顺应客户行为线上化、移动化的趋势，提出“移动优先”战略，意在实现服务优势从线下向线上迁移的第三次飞跃。
三十一年来，招行的每一次转型和突围，都离不开领先的IT技术支持。“在互联网巨头没有起来以前，银行最大的投资就是科技。成立之初，招行就提出科技立行。首任行长王世桢认为，在两件事情上不要怕花钱，一是人才，二是IT。招行一开始就成立了电脑部，而且对电脑部不吝投入。在招行总部还在租房时，招行置下的第一个自有物业，就是信息技术部（原电脑部）的办公楼。2017年，招行在常规IT成本投入之外，拿出上年税前利润的1%（7.9亿元），专门成立金融科技创新项目基金；2018年，该基金又提高到上年营业收入的1%（22.1亿元）。“如果需要，未来投入力度还可以加大。”招行2017年年报称。这个基金用于孵化招行内部的金融科技创新项目，而且很大一部分将投资于用户体验项目。
“银行是一个历史悠久的行业。今天，无论经济下行的周期性因素，还是利率、汇率改革的市场化因素，抑或去杠杆、强监管的政策性因素，都不足以改变银行的商业模式。唯一可能从根本上改变和颠覆银行商业模式的，是科技。”基于对银行业过去和未来的深刻认识，田惠宇掌舵的招商银行，正向“金融科技银行”的新定位全速前进，令人充满期待。
——选自《他们正在改变中国》
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