什么是管理者？
对管理者的一般定义是——当你的工作并不都是自己完成的，而是需要依靠他人完成时，你就是一个管理者。
而德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中对管理者的定义则更为明确，同时也将管理者的群体拉得更大。他指出——任何因自己的有效工作而为整个组织作出贡献的人，都是管理者。
今天我们就来聊聊管理学大师彼得·德鲁克的这本经典著作——《卓有成效的管理者》。假如你没有时间完整的读过这本书，就来看看本文吧，因为这本书是任何一个管理者必须精读的。
在我们身边的管理者比比皆是，大到公司董事长，小到某个小组长，他们都是管理者。对于任何一个管理者来说，首先要对自身有效的管理，才能达到对组织的贡献。这里强调了两个词汇：
- 管理者的工作必须”有效“。
- 管理者的工作必须对组织有”贡献“。
（一）何为”有效“和”有贡献“？
在德鲁克的这本书中，所谓”卓有成效“指的就是”有效“且”有贡献“。那么什么是”有效“和”有贡献“呢？
听上去很简单，所谓”有效“就是只做有用的工作，不做无用的工作。
这看似是一句废话，但仔细想想，我们平时是否做了很多无用的工作。一些工作因为是领导安排的，所以无论我们的内心是否觉得它有用，也会去做完它。一些工作消耗了很多资源，最后却不了了之。这些都是无效的工作。甚至我们从一开始就知道它是无效的，但我们没有与任何人沟通，也没有提出质疑，只是为了”完成工作“而去机械的做事，这引起了整个组织的低效运转。
假如我们对每一项工作都去主动思考它背后的意义是什么，并且在工作的过程中去有意识的实现这个”意义“，那么我们的工作就会变得更加”有效“。
对于”贡献“，则是相对于整个组织来说的。如果你的工作是有效的，那么作为一个管理者，你就要考虑一下这个工作究竟对于整个团队意味着什么，它对于整个团队的整体工作有没有价值？
有些工作，是否是仅对上级领导有价值，而对团队本身没有价值？比如一些重复性的请示汇报。有些工作，是否虽然对团队有价值，但并不”划算“？比如一些低效的会议。
作为一名管理者，要时时刻刻明白的是，你的工作并不是自己的工作，你的每一个思考，每一个动作，都在影响着整个团队。所以，你的工作不但应该是有效的，更应对团队是有贡献的。
如果你的工作是”有效“且”有贡献“的，你就是一名”卓有成效的管理者“。那么如何才能做到”有效“且”有贡献“呢？德鲁克在书中列举了五项要素。
（二）如何做到”卓有成效“？
1、时间管理
对于大多数管理者来说，时间管理首先是最大的瓶颈，也是”卓有成效“的隐形杀手。所以，德鲁克对于管理者的第一个建议就是有效的”时间管理“。
每天都有不同的人来找你，每天都有不同的会议，时不时的有客户来拜访，各种无聊的应酬……这是每个管理者都有面对的工作场景。
一方面，当你在组织中的地位越高，属于你自己的时间就会越少。另一方面，组织的规模越大，你能自己掌控的时间也就越少。时间是承载一切的容器，如果无法有效的管理时间，你的时间碎片会越来越多，整块时间越来越少，每天能做的事情就会变少，又何谈”有效“和”贡献“呢？
我个人在时间管理方面的方法，可以列成如下几条：
1、定出一个有望达到的中长期目标。
2、根据中长期目标，拆解为短期内要做的事情。
3、分析短期内每件事情要做什么，预估出它要消耗的时间。
4、对于每一件事，根据重要和紧急程度，排出优先级。
5、按照优先级去安排每天的工作计划。
6、细致的记录每一天的实际工作情况。
7、尽可能为重要工作安排整块的时间。
8、如果实在无法在白天抽出整块时间，我会牺牲晚上的时间。
9、对于未能完成的工作，重新排定优先级，从2开始重复这个步骤。
2、目标明确
上面的第1点和第2点，都属于”立目标“。事实上，这属于战略范畴，确切的说，这是”个人战略“。
什么是战略？简而言之，战略就是一个可被实现的愿景，以及愿景的路径。从这个角度来说，设定可达到中长期目标，便是战略中的”愿景“，而”短期内要做的事情“，便是实现实现愿景的路径。
我们常常要定出年度目标，然后分解为月度计划，在实际工作过程中，我们又要对每周设定周计划，并且通过日志的方式来管理每日的工作。这便是”自顶向下，逐层细化“的工作分解法（WBS）。因为，面对一个宏观大目标，任何人都不知道从何做起，而逐层拆解后，形成的”任务群“便是实现这个大目标的路径。
有了清晰的目标，并且有实际可执行的方法路径来实现目标，这便是德鲁克”卓有成效“的第二个要素：目标明确。
3、要事第一
在时间管理中，详尽列出要做的事情固然重要，而合理的排出任务优先级则更重要。因为这意味着你究竟是有条理的去做每一件事，还是眉毛胡子一把抓。
很多管理者，每天显得很忙乱，时时刻刻都在忙，可忙过后却不知道忙了些什么。回顾一天，感觉真正有价值的工作很少。造成这种情况，很重要的原因便是没有合理的对任务排定优先级。这就涉及到了德鲁克”卓有成效“的第三个要素：
要事第一。人的精力是有限的，在有限的精力内，只能做优先级更高的事情，否则即便安排的再多，目标再远大，该完不成还是完不成。与其这样，不如从一开始就抓大放小，分清轻重缓急，选择关键的事情去做。而做的每一件事情，都要从其”贡献“角度去考虑，而不是从绩效、工作量，甚至满足某个领导的要求等方面去优先考虑。
"四象限"法进行优先级管理，是一种非常实用的方法。即把要做的事情，按照重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要分为四大类，形成坐标轴上的四象限，然后将任务拖入对应的象限中。对于每个象限的任务，处理方式也不一样：
- 重要紧急的任务要优先办，比如某个重要客户的来访接待，某个重要的会议。这类任务不应该太多，如果你发现自己的任务都是重要紧急的，那么已经说明你对自己的时间和目标管理是混乱而低效的。
- 重要不紧急的任务，往往是最有价值的，你应该花费整块的时间来完成它们，比如一份计划书，一场团队培训等。它们需要花费最多的时间，而真正完成它们后，也能带来最大的价值。但如果你的所有时间已经被切成了碎片，你会发现你始终无法完成它们，因为它们”不够紧急“，所以它们会在每次安排计划的时候都被推迟。”要事第一“变成了”急事第一“，这是一个管理者最大的失误，也再一次说明了时间管理的重要性。
- 紧急不重要的任务，比如某个不得不出席的应酬，上司临时安排的一些私人事务。这些事情往往有严格的时间要求，但对管理者却没有太大价值。最好的方法是安排相关人员代劳，给予充分指导，并要求及时反馈。
- 对于不紧急又不重要的任务，这些事情的出现本身就是个错误，花费任何时间都是不值得的，想方设法推掉它，才是你应该做的。
对于一个管理者来说，优秀的时间管理，明确的目标，并且合理的划分优先级，可以让自己的工作更有条理，从而让自己有更多的可支配时间，也让自己的时间利用率更高。
但在时间管理的基础上，管理者还有另一项重要的职责，便是充分调动下属能力，即德鲁克所说的：管理便是让一群普通人，做出不普通的事。
4、扬长避短
很多管理者希望自己的下属在工作所需的任何方面，都能够尽善尽美。对于优点，认为是应该的，对于缺点，是不能容忍的。我认为,这是一个失败的管理者。人是没有完美存在的，所谓”复合型人才“本身就是个伪命题，因为人性决定，人只会把兴趣点放在有限的几个方面上，所以每个人身上有多少优点，就会有多少缺点，这是永远无法改变的事实。
所谓样样精通的人，实际上可能一无是处，最发达的部位就是他的嘴。而才干越高的人，其缺点往往也很多。有高峰必有深谷，谁也不可能十项全能，与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都是不及格。世界上没有真正全能的人，最多只有在某些方面特别有能力的人。
人际关系专家有一句俗语：”你要雇佣一个人的手，就得雇佣他的整个人。”而组织却有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。
优秀的管理者，也不担心任用比自己更强的下属，甚至应该以此为荣。钢铁大王卡内基就在自己的墓志铭上写着：”这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。“
这便是德鲁克”卓有成效“的第四个要素：扬长避短。在我读到德鲁克这本著作前，曾经写过一篇文章，没想到与德鲁克大师的观点如此契合，心中窃喜，至少在某一方面，自己还算”卓有成效“。各位可以点击此处阅读这篇文章：《木桶原理是个伪命题》
5、合理决策
有效的时间管理，让管理者可以更高效。
明确的目标，让管理者可以设定合理的战略和路径。
要事第一，让管理者可以知道在达成目标的路径上，应该先做什么，后做什么。
善于扬长避短，让管理者更合理的识人和用人。
而最终，管理者的”有效性“和”组织贡献“，是通过他的决策来做到的。这就是德鲁克”卓有成效“的第五个要素：合理决策。
如果你发现，任何组织上的问题，都必须管理者事必躬亲。甚至很多重复性的问题，管理者也必须一次次的重复过问，那么这个组织的管理一定是低效的。
德鲁克说道：高效的工厂，表面看上去非常平淡，很少发生什么激动人心的事件。而一个每天都热火朝天的工厂，其内部往往隐藏着大量的问题。
"卓有成效"的管理者，其决策不是为了”救火“。而是为了建立可以”自运转“的体系而不懈努力。一套合理的管理体系，可以脱离管理者而自发运行，其内部包含了职责、制度、流程、考核、奖惩、激励。这些部分相互关联，形成一个完整的制衡与促进机制，让组织可以自发运转。
所谓公司”上了轨道“，所说的就是公司拥有了一套可以”自运转“的体系，并且已经在公司内磨合成熟。这时候，组织如同一个有机的生态，不再依赖输血和输氧，而是可以自主呼吸，自主新陈代谢。公司的管理者，便可以有更多的精力来作出更多创新，拓展更多领域。
以上便是我在阅读德鲁克这本经典著作后的一些发散性想法。”卓有成效“理解起来很简单，做起来却并不简单。但”卓有成效“的确是可以学会的，因为德鲁克说过，”管理是一门技术，而非艺术“。既然是技术，便可以用公式表达，便可以熟能生巧。
然而，管理者的见解，源自实践、学习、修炼。仅仅通过看书，是难以成为一个卓有成效的管理者的。不断地实践、反思、调整，才能不断提升自己的管理能力。
借用禅宗里的一句话：借来的火，点不亮自己的心灵。
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