为什么乔布斯在原单位不能创造出骄人的战绩呢？不能创新改变世界呢？
进一步深入探究，我们清晰地认识到，这些白手起家的亿万富翁的共同点并不在于外在环境，而在于内在思维习惯。他们能将想法和行动结合起来，但大多数人和企业则倾向于将想法和行动分开，甚至将它们对立起来。我们称这种对立共存为二元性。白手起家的亿万富翁能在二元世界里高效运转：多种想法、多个角度和多重尺度完美共存。
白手起家的亿万富翁的这些独特的思维习惯以各种各样的方式发挥着作用。我们已经提到过培养想象力（预见未知的能力）和保持判断力（看到事情本来样子的能力）的共存。亿万富翁在时间管理、推行理念、控制风险以及平衡企业人才储备方面都会用到类似的二元性。这些思维习惯的二元性使他们能够像所谓的“高价值创造者”（Producer）一样发挥作用：能预见新产品，集结人才和资源共同创造新产品，再把新产品卖给那些并不知道自己是否需要这件产品的顾客。
相反，现代企业却将这些二元性划分成不同的职能部门，然后让擅长在已知体系内进行优化的人才来管理这些部门，我们将这类人才称为“执行者”（Performer）。执行者往往有自己擅长的领域，他们能否获得赞美、得到提拔，取决于他们在某一个舞台上的表现。在确定的环境中，专一型人才能取得超凡脱俗的成绩，进而巩固功能驱动型体制，这在很多商业领域非常重要。然而，功能驱动型体制却会阻碍高价值创造者培养思维和行动的二元性。
科幻作家托马斯·迪施（Thomas Disch）曾写道：“创造力就是能在没有关联的地方看到联系的能力。”实际上，寻求联系是人类的天性，但是创造全新的事物不仅需要能看得到联系，还需要能够把真实的联系和虚假的联系分开。并非所有想法都是好想法。一个人要有综合能力才能辨别出手中的是金子还是石头。首先要发现对顾客重要的联系，进而引发出全新的富有同理心的洞察力。
在很多公司，整合观点都是有违直觉的。多年来，企业都讲求最优化和效率，它们很多已经变得只擅长分解问题，然后成立不同的职能部门来处理不同的问题。这些公司提拔执行者，让执行者在这些分离开的职能部门中发挥才能。相比之下，高价值创造者则特别喜欢将相互冲突的元素整合起来。
在二元世界里高效运转并不是说“按时交货并不多花预算”，或者“在让顾客满意的同时降低成本”。公司常常使不同的目标处于冲突状态下，从而创造挑战，建立更远大的目标。但是很明显，大多数情况下，两个看似冲突的目标其实并不矛盾。即便公司领导者的要求是“两者兼顾”，但是大家都知道哪个才是真正重要的。如果你能够实现可以量化的短期目标，公司就一定会支持你。
同时，乔布斯在一个企业会调动部门，从一个部门调动到另一个部门，然后在新的部门从陌生到熟悉的过程中，不断适应，有时还没有适应就调到其他的部门，这不是以他的意志为转移的，所以他很难有统筹的想法和创新，因为工作按照流程是一节一节的，一段一段的，而不是全部，就像在触摸大象的身体，有时是尾巴，就有蛇一样的感觉，有时是四肢，就有柱子的感觉，产生了“瞎人摸象”的现象。
所以大企业的思维是企业有很多的职能部门，把问题分解给不同的部门，或者根据需要成立不同的部门，各个部门分管不同的流程中的一段，然后各个负责，对自己的部门绩效负责，除非是企业的共同绩效，单单是一个部门的绩效是很难调动整个企业的全体力量，所以乔布斯在原东家即使到了部门总监，也只是一个部门的领导，有的甚至还不是自己部门的负责人，就更难调动公司的力量了。
因此乔布斯只有辞职后在苹果公司才能改变世界。
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