任正非：華為發展的核心競爭力，從來就不是人才，而是利益分配

任正非曾說過：“企業管理最難的工作是如何分錢。”
在任正非看來，企業的核心競爭力不是人才，而是培養和保有人才的能力，企業持續發展的動力不是人才，而是利益分配。也就是說，好的利益分配機制才是企業持續發展的動力。
如何分錢才能夠起到最大化的激勵效果呢？我們探討一下科學分錢的一些基本原則。
01
分錢的基本動因是什麼？
這個一定要回到人性底層的動因來討論。總結為三個詞就是：動機、動力、動作。
並且一定要串起來理解，首先我們要深刻理解員工的動機，然後再去激發他們的動力，最後讓他們表現出來的動作符合企業的期望。
現在90後的工作動機跟以前7080後是不一樣的。70後以前生活比較艱苦，所以用錢來激勵可能就管用。
但是現在的90後呢，他們沒吃過苦，並且普遍是獨生子，從小到大基本沒吃什麼苦，因此錢對他們的激勵就沒那麼明顯了。

那麼90後的工作動機是什麼呢？他們希望得到表揚，得到肯定。所以，要把90後的工作動機跟華為的願景價值觀進行鏈接，通過一些工具和方法，讓他們感覺就跟打遊戲一樣，要有娛樂化的思維，還有相應的榮譽激勵，這樣的激勵可能就更有效。
還有，華為一直強調，基層員工要有飢餓感，中層員工要有危機感，高層員工要有使命感。這裡面實際上就是對人性底層的動機的深刻洞察。
一定要把動機、動力和動作串起來，而且不要錯配。現在確實有很多年輕的創新性人才，他們真的對錢沒有那麼重視，所以企業在吸引這些人的時候，要去理解他們工作的動機。

02
分錢的基本內容有哪些？
經常有企業創始人跟我說，我們公司不像華為那麼有錢，他們能分的東西太多了。我們給不了員工那麼多錢，那麼我們這個激勵如何做呢？
其實，如果大家把思維打開的話，能分的東西不僅僅是錢，還可以分權和分名。錢是分配資源，權利也是分配資源，榮譽也是分配的資源。從時間上延展，我們還可以分未來的錢。
某個企業規模做得挺大，年收入30個億，但是剛好趕上行業轉型，近兩年公司都是虧的，但是他堅信未來兩三年會賺錢。他說，如果不分，留不住員工；就算想分，現在也沒錢分。怎麼辦？
難道只有錢可以分嗎？如果企業高層對未來看好的話，為什麼不把未來的錢拿來分，給員工發股權、發期權呢？很多創業公司在招攬人才的時候，是拿不出很多的錢的，但是他們經常就是那股權來吸引人才。所以，只要你的思維打開，其實就會有很多的激勵資源。
那麼，權利是怎麼分的呢？例如，華為就有各種各樣的委員會，例如戰略委員會、薪酬委員會等等。中國一直都是官本位的，有個一官半職對於員工來說既是一種榮譽，也是一種激勵。

03
分錢的基本導向是什麼？
首先是戰略導向。戰略是什麼，戰略就是業務。華為公司有一個幹部配置模型，就是各個部門的一把手一定是懂市場，從一線調回來的。
為什麼呢？因為只有從市場回來的，才真正知道客戶需要什麼，才知道如何去配合前線的同事去滿足客戶的需求，才能做到快速的響應。

華為把員工分為三類：第一類是普通勞動者，第二類是一般的奮鬥者，第三類是有成效的奮鬥者。
對於普通勞動者，要按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
對於一般的奮鬥者，我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，這種人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。
而對於有成效的奮鬥者，這才是公司真正需要的人。華為要讓他們分享公司的剩餘價值，而分享剩餘價值的方式，就是獎金與股票。
在一個激勵競爭的市場環境中，必須區分清楚哪些是勞動者，哪些是奮鬥者，並且通過激勵，讓奮鬥者一起衝鋒上陣，才能保證公司的核心競爭力。

最後一個導向是內在激勵。
我們不希望因為分錢，搞得大家斤斤計較。所以要通過分錢，綜合分名和分權，來達到員工內在的、自我的激勵。
華為將員工區分為奮鬥者和勞動者，就是在打造這種無需揚鞭自奮進的“千里馬”，尤其是對於奮鬥者而言。華為通過分名、分權，更好地導向員工的內在激勵，而不是一味地強調分錢。

企業一定要將員工導向自我激勵、內在激勵，而不能導向處處談錢，不給錢，不幹活。
如何分錢確實是一個非常具有挑戰性的工作。任正非曾經說過，華為發展到今天，他自己沒做什麼實質性的貢獻，如果一定要說有什麼貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。

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