zh周晶
很明顯是HR的責任，獵頭公司是沒有責任的。一般用獵頭的方式，還是需要給予足夠重視的，至少三輪面試（HR，直屬領導，老闆）。有的公司會高達七輪面試（例如微軟）。這個例子裡可以發現HR的專業水準似乎不是很夠，無論是招聘流程制定執行還是面試水平都欠了點火候，最終出現這樣的情況只能背鍋。可以嘗試與獵頭公司協商由他們再免費推薦一個人選。
閒著沒勁
作為一名職業獵頭，我來回答你這個問題。
首先，我們要明確什麼崗位會放給獵頭公司做。
1.高端崗位。高級崗位的人才數量比較少，比較難招，會把這樣的崗位放給獵頭做，獵頭有專業的團隊和資源，速度要比HR快很多。
2.特別難招的崗位。接觸過一些崗位，用人單位招來大半年一直沒有找到合適的人，不得已才把這樣的崗位放給獵頭做。
老闆找獵頭公司的出發點是想快速準確的解決公司在招職位問題。當候選人錄用後不合適的時候，公司也要承當一部分的責任。原因如下：
1.獵頭是按照用人單位的要求推薦適合這個職位的候選人。一般一個職位放出來以後，我們會推薦三份以上的推薦簡歷給到用人單位，具體要面誰是用人單位說了算的，不是獵頭說了算的。
2.負責候選人面試的是用人單位。獵頭只負責候選人的篩選，從萬千求職者中篩選出比較優秀的幾個候選人，但是負責初面和終面的是用人單位。
3.獵頭推薦一個職位有一個保證期。如果候選人在試用期內離職，我們需要給用人單位再獵尋一位合適的候選人。如果沒有成功，擇不收取剩下的費用。
什麼時候應該獵頭承擔全部責任？
1.推薦的候選人存在致命的汙點，比如簡歷造假，學歷造假等。這種情況是獵頭沒有把好關，把有致命汙點的候選人推給了企業，獵頭應該承擔全部責任。
2.獵頭為了讓某個候選人成功入職，不按質量推薦。有些獵頭為了讓某個候選人入職，其他幾個候選人就推薦的是能力比較差的候選人來突出這個候選人的優秀。如果是這種情況的話也應該是獵頭承擔全部責任。
3.候選人入職且費用支付後，獵頭又把該候選人挖去了其他公司。一般情況下，雙方有簽訂合同，獵頭是不能挖合作公司的候選人的，如果該候選人又被挖去別地公司，獵頭需要承當全部責任。
綜上所述，具體問題要具體分析，不能片面的說是誰的責任。
本人獵頭從業多年，有求職問題，歡迎評論、關注！職場獵頭說
一般來說，老闆找獵頭公司招人，都是集中在高級管理人員或者專業技術人員方面，因此這兩類人的主要面試負責人應該是老闆或者技術部門負責人，獵頭公司和HR都是起協助作用。所以，當公司通過獵頭招聘的人發現不合適，那老闆或技術部門負責人應該承擔主要責任。具體的，如果是高級管理人員，就是老闆負責；如果是技術人員，用人部門負責人承擔主要責任。
當然，獵頭公司和HR也要擔責，至少應該承擔次要責任。這是因為，獵頭公司和HR負責候選人的帥選和初試，有責任為公司用人把好關口。
不過話說回來，即便分清了責任，也很難按責任大小進行處罰。因為這種責任本身就是沒有確切標準的，更沒有數據層面的標準，沒辦法對相關責任人懲處，除非公司在招人之前對相關責任人都做出了明確的獎懲約定。再者，由於是老闆找的獵頭公司招人，老闆負主要責任，所以按道理應該主要處罰老闆，但這顯然不現實。因此，分清責任的意義不大，如何招到公司想要的人才是最關鍵的。
從我的招聘工作經歷來看，我認為老闆想要招到合適的高端人才，必須建立一套候選人勝任素質模型，以此全面衡量和考核候選人，從而最大可能的招到合適的人才。在這個勝任素質模型裡面，不僅囊括了我們常說的崗位職責和任職資格方面的內容，更包含深層次的企業文化與候選人是否匹配的內容。要知道，一個適合公司的人才，不僅要技術過硬，還要跟公司合拍，二者是缺一不可的。而在現實的招聘中，絕大多數企業都主要注重候選人的技術能力，忽略了候選人對公司企業文化的認可能力，從而造成最終的不合適。
此外，我認為老闆想要有充足的人才，必須做好兩個事：
願意授權。說句不客氣的話，有一些老闆通過獵頭花大價錢招到了想要的人才，但是捨不得授權，結果搞得招進來的人才無用武之地，發揮不了應有的作用，最後還可能被老闆認為能力不行。所以，有時候公司覺得通過獵頭招聘的高級人才不合適是一種錯誤的認識，其實不是人家的能力不行，恰恰是公司的問題，尤其是授權方面不足導致的。所以，老闆既然要用大才，那就要捨得授權，願意授權，充分發揮人才的能量，這才是重點。
重視員工內部培養。任何一個有遠見的企業，都極其重視員工的內部培養，因為這樣可以隨時滿足公司的人才需求，哪怕是最高效的外部招聘也比不了內部培養人才的作用，更何況內部培養的人才是最小的用人成本。所以搞好公司員工內部培養工作，就沒必要找獵頭招人，也不會出現人才不合適的問題。聰明的老闆從來都是注重員工內部培養的，因為公司可以想什麼時候要人就有合適的人，想要什麼樣的人才就有什麼樣的人才，這是外部招聘無法比的。
總之，老闆通過獵頭公司招的人發現不合適，那責任人肯定是老闆或者用人部門的負責人，但討論誰負責沒有多大的意義，應該討論的是如何讓公司招到合格的人才，如何讓公司防止再次招到不合適的人才有意義。此外，老闆應該明白，人才需要授權，所以老闆應該大膽放權才能讓人才充分發揮作用，而且老闆應該重視內部人才的培養工作，以便公司隨時都可以有可用之才。這樣做，就可以減輕老闆或領導招人的責任。
Sir聊HR
先不管責任問題，到這個環節，HR水平太差。
打工老漢
獵頭就相當於房產中介，你想找什麼樣的人，找些資源讓你挑，看好了幫你談價錢，人和房子一樣，好不好是你自己看中的，中介可不管。
米奇和米奇
獵頭負責大範圍尋找A，HR負責面試後篩選出範圍B，決定錄取C，A>B>C，最後發現C不適合崗位，不需要承擔什麼責任，畢竟是試用期嘛，不試用誰也不知道合不合格。如果非要追究責任，那也只能是在錄取結果簽字人的責任。
電氣自動化顧問
我不敢說一定是誰負責，但是我可以負責任的說，這個肯定不能讓獵頭負責
很多工作涉及的環節很多，不是什麼都一定可以找到一個完全負責的人的，對於招聘來說，不管是什麼公司招聘過程做的再好，最後招聘成功的也都是一個概率而已，各個環節做的好的那麼這個數字好看一點，各個環節都不太好那麼這個數字就難看點。
獵頭的確也是這個人招進來的鏈條的一環，但是獵頭只是完成了幫你們找到這個潛在的可能合適的候選人並說服候選人願意接觸你們的機會這麼一件事情而已，和最終是不是用這個候選人，還有怎麼用都是完全沒關係的。當然非常優秀的候選人找人會更快更精準，甚至在人選入職之後也能起到一些幫助作用，但是也僅此而已。企業用人用的好獵頭也得不到相應的好處的，自然也不應該給用人不當來最後背鍋了。
如果一定要找個負責的人，那『用不用，怎麼用』誰決定這個就應該是誰負責
前面說了，獵頭因為不是決定用不用也不管怎麼用這個人的，所以自然不應該來背鍋。那反過來誰管這個的那就應該來最後負責了。
說實話通過一輪或者幾輪面試要了解一個人實在是不夠的，但是要招人考慮到時間因素，有時候又不得不加快時間，所以面試不會經過太多輪次，除非是一些除非重要的崗位找錯了影響巨大的，這種崗位一些大公司都會有很多輪的面試，通過多人的判斷篩選來降低判斷錯誤的可能，有時候是寧可錯殺不可錯招。
所以這個崗位看誰是招進來起最終拍板權的人，那就是要負最大責任的人。
另外一個就是用這個人的人了，通常說的直線經理。
我們經常可以看到有的非常優秀的職業經理人過去有非常好的業績和職業經歷，但是去了一些新公司不一定就順風順水的，不同公司文化公司上級還有各種外界因素都有可能影響某一段工作是否成功的。
『橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳』，即使你招進來一個非常好的候選人，也不見得一定能在你們公司做出好的成績。
我猜問這個問題的人最大的問題就是太執著於找到一個人來背鍋了。當然我們公司內部做任何事情當然要找到每個事情的負責人，這是一個最基本的事情了，責任到人。所以說前面說一定要找負責的人其實也很簡單，如果這個人招對了，誰能最大獲利最直接獲利那這個獲利者就是要背責任的人了。
我覺得通過這樣的失敗的個性事件，更需要做的是總結其中的教訓，這個教訓是不是可以改進我們的招聘流程，這個流程的改進是不是可以幫助我們下一次避免出現這樣的問題，如果這個教訓反而能夠幫助我們改進了，那反而是一件好事了。
點爸進化論
追究清楚了責任又如何呢？著眼以後怎麼招好人更有意義。
先說你用獵頭這事，獵頭頂多給你牽個線，主動給你推薦幾個候選人，要不要讓老闆面試，這個取決於你。最終用不用這個人，決定權在老闆。
- 最後試用不合適，獵頭拿不到滿額費用，甚至你們可能都不會讓他繼續做這個單子。
- 老闆無人可用，他也為結果買單了。
- HR夾在中間，想當沒事人很難：候選人素養不過關？可供選擇的候選人太少？這些都可能會被質疑。冤不冤？
要做好工作，有這麼幾個點我覺得還是要建議一下：
業務上：是不是啟用獵頭了，人資就可以心安理得的在家等候選人面試？
這個過程裡，對空缺崗位做全方位的研究很重要。
- 這個崗位需要什麼樣的核心素養才能勝任？評價依據是什麼？如何驗證？
- 預見到候選人來公司所要應對的核心挑戰是什麼？如何解決這個困局？有哪些資源是可以調用的？萬一最不利的情形發生了，有沒有類似“速效救心丸”的預備方案或者資源？
- 如果精力允許，除了獵頭，還有哪些渠道可以啟用？確保在這個招聘時間窗口裡，老闆可以見到更多合適的人選。萬一獵頭不行，補救招聘方案是什麼？
對上管理：如何做好跟老闆的對接和預期管理。
- 有沒有認真研究過，候選人跟老闆的合拍程度？有沒有提醒候選人跟老闆往來要注意哪些忌諱？
- 整個招聘過程中，有沒有跟老闆彙報候選人的優缺點，哪些問題是老闆要著重考慮的？你在這個招聘進程中，對候選人是強推還是有所保留的推薦？讓老闆對候選人有合適的預期，對招聘有完整的認知。你的工作才算做得比較到位。
避免讓候選人融入公司成為隨機事件，留下來在意料之中，留不住，後面還有備胎供選擇，也在老闆可接受範圍內。你的工作才會得到老闆的支持和尊重。
進取派
獵頭公司是老闆找的，獵頭公司找的人不合適，是老闆的責任還是HR的責任？一定是HR的責任。
這就好比老闆給你找了個供應商，但供應商提供貨物的把關還是在具體業務負責人。而且，獵頭還不同於普通貨物的供應，獵頭推薦的每一個人都一定不是直接合格的，而且要HR安排合適的面試官把關後，才能錄用。
不合格的候選人進來了，如果只有HR面試過，說明HR的面試能力有待提高。另外，為什麼不安排業務部門參與面試？
如果業務部門參與面試了，HR也面了，最後候選人業務能力不合格，說明業務部門面試能力待提高，HR需要組織培訓，或者選擇更好的面試官。
即使業務部門也面試了，那面試流程上有沒有問題？有沒有讓低段位的面試官面了高段位的候選人？比如候選人應聘部門總監，那至少應該讓公司總經理參加面試，而不只是業務部門面試。
HR部門招HR總監的時候最尷尬，經常出現招聘主管初面的情況。員工面試上級，最後HR總監到崗後你說尷尬不。關鍵是，招聘主管如果能面HR總監，為啥不讓他幹HR總監？
職場三原色
當然是面試的責任了。
一個不適合的人能面上，說明情況有以下幾種：
（1）面試者的簡歷很優秀，符合HR的口味，使HR快速通過。
（2）HR的在面試者專業領域瞭解不多，面試者隨便說說，就面上了。
（3）面試者符合招聘的崗位要求，但不符合實際崗位工作需求，從而產生差異或落差。
因此，無論怎麼說，HR在招聘這個崗位時，所做的工作是不夠細緻的。
HR需樹立正確的認識，那就是，錄人、用人關乎公司持續發展，馬虎不得。
