《联盟：互联网时代的人才变革 》的作者有三位，里德•霍夫曼是全球最大职业社交网站领英的创始人之一，硅谷著名风险投资公司Greylock的合伙人，号称硅谷人脉王。本•卡斯诺查同样是来自硅谷的优秀企业家，《商业周刊》称他为“美国最优秀的年轻企业家之一”。克里斯•叶是PBworks公司的市场营销副总监，在哈佛商学院获得MBA学位。
第一，怎样通过实施任期制打造联盟模式。
要实现联盟模式，最基础的方法是实施任期制。任期是指企业将员工的职业生涯重新规划、重新分割，形成一系列连续的时间段。通过逐个阶段的磨合、验证，加深彼此之间的信任，从而形成联盟。员工的任期大致可分为三类：轮转期、转变期和基础期。
轮转期通常是针对入门级员工或者高度标准化的员工设立的，是一种有期限的标准化培训，能够帮助新员工从校园过渡到职场，或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境。这种轮转期是为了让双方评估彼此之间的契合度。
在磨合过程中，公司与员工的目标不可能100%契合，大部分人都有本职工作以外的目标和兴趣。这时就需要目标协调，强调企业和员工之间的共性价值观，最大限度地保持目标统一。首先，公司要建立一个具体的使命和价值观，让员工建立起强大的认同感。然后通过谈话交流的方式，了解每位员工的职业理想，将公司和个人的目标进行比较，从中找出差别之处，达成一致的关键在于微调和妥协。
转变期是个性化的，更注重于完成某个特定任务，是管理者和员工一对一协商的结果。在转变期，企业给予员工高度的信任，让他们有机会在任期内大显身手。通常情况下，这段时间大约是2~5年，第一年获得和职位有关的重要背景知识，第二年体现出个人价值、留下个人烙印，第三到五年则是取得成功并再接再厉的阶段。
如果某名员工认为这是他最后一份工作，公司希望这名员工一直干到退休，那么他就处于基础期。在这个时期，管理者和员工会保持高度一致性，双方坦诚对话，深度信任，共同承担起雇佣关系内相应的责任与义务。理想情况下，多数公司的高管都应处于基础期。
第二，怎样充分挖掘员工人脉资源，构建深层联盟。
首先，人脉是新信息的来源，能够启发创新。员工相对于管理者具有人数多、人脉复杂等特点，作为一种信息来源，对公司非常有价值。当员工利用他们的个人人脉的时候，往往会听取不同背景、不同专业领域朋友的意见，从而激发想象力，带来更多的创新。所以，公司应该鼓励员工投资于他们的个人人脉。
让员工把人脉情报带回公司主要有四种策略。
第一种策略是聘用有人脉的人。招聘销售等特定职位员工的时侯，应该把人脉实力作为优先考虑条件。在面试过程中，询问应聘者最强大的职业盟友是谁，能不能找到他们帮助解决问题，然后对应聘者的人脉进行评估。
第二种策略是教会员工如何通过交谈和社交媒体，从人脉中发掘情报。首先要准备好让他们询问朋友的问题，比如客户的使用感受如何，新出现的市场竞争者有谁，等等。员工要根据自身情况设置问题，与自己的朋友们交谈。公司要建立相应的激励机制，来鼓励员工将获得的建议或有价值的信息通畅地反馈给管理团队。
第三个策略是帮助员工建立个人人脉。公司应该鼓励员工在网络平台、社交媒体上以最有利于公司的方式打造个人形象。有条件的话，还可以向员工提供“人脉基金”，专门用于员工和他们的朋友一起吃饭或喝咖啡。如果没有条件，还可以让员工利用公司的会议室等设施，吸引外边的人到公司里来。
第四个策略是让员工学会分享信息。员工要定期和同事交流得到的信息，并及时转化为解决问题的方法。在英国家具设计公司 Linley，每位设计师每月都必须向同事介绍他们的研究成果。这不仅有助于设计师建立个人人脉，还能确保他们的见解能够在整个公司中传播。
第三，如何创建新型的终身雇佣关系。
一般来说，很少有公司能够和前员工保持良好的联系，员工也很少意识到前公司对自己职业生涯的重要作用。但对于联盟来说，彼此是建立在相互信任、共同受益的原则之上的，即使员工离职，公司也会与他保持良好的关系。这时，由前员工组成的同事联络网就成了公司的有力人脉。
人才方面，可以使原本已经离开的员工成为回头客，继续另一段任期。这些人可以将外部视角和公司内部流程结合起来，因此产生独一无二的价值；情报方面，前员工同时具备内外部两种视角，能够以客观的视角指出公司存在的问题；客户方面，前员工由于非常了解公司产品和销售定位，所以很容易成为客户或者推荐客户；品牌方面，前员工的观点会因为独立于原公司，而显得更加客观，也就拥有了现任员工无法复制的可信度和说服力，这将有助于公司招聘人才、获取人脉情报和推荐客户，加速正向循环。
建立同事联络网有四个关键步骤。
首先是建立周详的离职机制。在员工离职的时候，要和他建立公司层面和个人层面的联系，尽可能地获取维持长期关系所需要的联络方式、专业知识，以及未来能够为公司提供的帮助等等。
其次，选择同事联络网的成员。组建同事联络网的最简单方法是把所有前员工都包含在内。但是，这种低门槛的做法，存在巨大隐患。解决办法就是区别对待不同的前员工，并有选择地向他们提供福利。比如，向前明星员工提供更高水平的服务，以换取更高水平的回报。
再次，要明确定义与前员工关系的期望和收益。要打造终身联盟，就要像雇用联盟的其他部分一样，采用互惠的手段，让双方实现共赢。这需要公司向他们提供真实受益作为回报。对前员工提供奖励，比如，设立员工推荐奖，奖励前员工推荐优秀人才；提供一些产品折扣，向前员工提供福利并征求建设性反馈意见。即使他们不在公司内部工作，依然还是公司的有力同盟。
最后，要尝试建立现员工和前员工的联系。在需要前员工作出贡献之前，公司的管理层应该建立维护网络的计划，通过定期组织前员工活动、发送专题邮件等方式，让双方始终保持密切联系。
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