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走出平庸，創造卓越
現在很多做績效的企業，有一個共同的特點，那就是僅僅通過人力資源部門進行主導，然後再根據老闆的意思，由管理者制定出績效目標，然後印製成表，派發到各部門，然後再根據該階段員工是否能夠完成績效目標，來給員工評分。最後，根據評分，來決定哪些人是要獎勵的，哪些人是要處罰或者被開除的或者依據分數得出相應的獎金額。
如果是一個職業績效管理指導者看到了這種情況，絕對會撇撇嘴，然後給出一個評價——平庸。
為什麼說這種做法是平庸甚至無用的呢?
首先，企業的管理者要清楚績效管理的概念。像這些企業的做法，就明顯是概念不清，只集中圍繞“績效”這個詞來做管理，而忽略了後面的“管理”。雖然說這種做法不能算是錯誤的，但是也確確實實是一種相對普通的做法。事實上，這不能稱之為合格的績效管理模式，因為很不完善，績效管理制度也不完整。但目前很多企業卻是這麼做的。
並不是說，企業的經營只要按部就班地去做績效管理就行了，僅是有人負責搞績效還不行，有部門配合著搞也不行。企業的績效關鍵是要靠管理，最好還要有專門的人員或者部門來負責這項任務。
而且，企業的績效管理需要一個長期的努力和磨合的過程。在做績效指導這一行裡，有一句俗話—好績效不如好管理。從語言學的角度來看，管理是一個延續性動詞，也就是說，這項工作本身就是一個長期的過程。部門間的配合也是至關重要的，在長期的實踐中，部門間的配合也變得日益默契。
科學管理與個人思維的較量
《晉江經濟報》在“民營企業如何實施績效管理泉州大型公益研討峰會”上，隨機抽取了50家企業進行“晉江企業績效管理推行情況”問卷調查。調查結果顯示：22%的晉江企業目前還沒有推行績效管理；7%推行過但以失敗告終。這29%的企業反映，績效管理難以推行的原因有很多。其中，因為“企業基礎太薄弱，各部門不願配合導致績效管理難以推行”的佔了54%；”員工無法理解”佔22%；“老闆不支持無法推行”佔24%。（如下圖）
由此可見，排除其他因素暫且不談，因老闆不支持而無法推行績效管理就佔了24%。這些民營企業老闆的心態是很容易理解的，有些認為企業的經營和發展最重要，不願意把過多的資金投入到績效管理方面；有些則擔心績效管理推行失敗，反而對企業造成不好的影響，所以猶豫不決；還有一部分，則是認為憑藉自己的個人思維和個人能力就能管理好整個企業了，推行績效管理便是多此一舉。
要想讓企業家的這種心理不存在，就讓他們明白績效管理是什麼：績效管理是管理者與員工，就工作目標和如何達成工作目標進行協調，並達成共識的過程。之前一直重複強調，績效管理就是企業利潤的管理，如果企業的管理者認為自己一個人就能將企業的利潤管理好，那麼還需要其他員工幹什麼?
績效管理是指管理者用來確保員工的職位活動和職位產出（投入產出比）與組織的目標保持一致的手段及過程，是防止員工績效不良與提高職位績效的有利工具。績效管理特別強調溝通輔導及幫助員工進行能力的提高，不僅重視績效的結果，也重視達到績效目標完成的過程。
這就涉及另外一個問題了，有些人一直認為自己的能力足以勝任任何工作，當然也不能否認確實是有這樣能力極強的人存在，但是他一個人的智慧，真的就能媲美整個科學的管理系統嗎?
這裡說的科學管理，指的是通過數據的收集和管理，建立起一個由各部門負責人組成的管理機構。在這個機構當中，每一個部門都會扮演重要的角色，也都會在績效管理中起到重要的作用。
這就不是某一個人的力量可以代替的了。作為企業的管理者，對於企業的各部門當然要有一定的瞭解，但是你真得能保證自己對於各部門的瞭解程度超過部門負責人嗎?就算你瞭解部門情況，你確保自己能清楚每個員工的能力嗎？顯然是做不到的。
績效管理的科學模式還有一個作用是依靠個人力量做不到的，那就是監督機制的形成。自古以來，監督機制就不是掌握在某一個人的手上。首先，個人的精力和能力都是有限的，無法顧及企業的方方面面；其次，人與人之間的協作才能保證相互監督的落實，而這是一個人單槍匹馬所實現不了的。美國的“三權分立”就是一個很好的案例，只有形成這樣的機制，才能保證機構運轉的相對公平公正及穩定發展。
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