數字時代營銷戰略的轉型方法論

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導語

科特勒諮詢（KMG）一項針對CEO和CMO的調研顯示，81%的企業認為數字營銷是自身數字化轉型的關鍵，更重要的是，58% 的企業宣稱數字營銷的績效沒有達到預期效果。當我們深入與諸多企業的營銷決策層進行交流的時候，發現背後的問題出在戰略思維的缺失，或者稱之為“好的戰略思維”的缺失。

文 / 王賽

多年前，我注意到菲利普·科特勒在全球各地給500強的高管授課時，開頭和結尾總是引用同樣的兩張幻燈片，第一張叫做“市場變得比市場營銷更快（Market changes faster than Marketing）”，最後一張叫做“如果五年內你還用同樣的方式做生意，你將要關門大吉（Within five years, if you' re in the same business you are in now, you' re going to be out of business）”。科特勒所言非虛，近幾年，很多企業已經在數字化時代喪失了競爭優勢，被逐出了利潤區，新的營銷方式也對原有的營銷模式進行了升級甚至顛覆。在這個數字化的時代，原有的市場標杆企業已無當年奪目之鋒芒，甚至連被譽為“消費品營銷之王”的寶潔，也面臨著創新者的窘境。

CEO和CMO的營銷轉型困惑

科特勒諮詢（KMG）一項針對CEO和CMO的調研顯示，81%的企業認為數字營銷是自身數字化轉型的關鍵；68%的企業宣稱自己沒有系統的數字營銷戰略，更重要的是，58%的企業宣稱數字營銷的績效沒有達到預期效果，如同戰略大師理查德·魯梅爾特在《好戰略、壞戰略》中說，也許沒人會否認自己不擁有戰略，但是你的戰略卻未必是好的戰略。當我們深入與諸多企業的營銷決策層進行交流的時候，發現背後的問題出在戰略思維的缺失，或者稱之為“好的戰略思維”的缺失。

數字營銷絕對不是微信、微博、Facebook、DSP、LBS等各種營銷工具的低維組合和幾何疊加，正如人類戰爭史以來槍炮從來是領軍將相的“器物”一樣，更為上者乃為“兵法”，從春秋時代孫子的《孫子兵法》到普魯士時代馮 克勞塞維茨的《戰爭論》，中西皆如此。

根據我們的諮詢經驗，CEO、CMO和其他企業高管考慮的問題和困惑有：

數字營銷如何與公司的“互聯網+”戰略相結合？數字營銷戰略在整體數字戰略中發揮何種功能？

數字營銷戰略究竟解決的是品牌與渠道的升級問題，還是整個營銷模式的顛覆？

和傳統營銷相比，數字營銷在營銷的戰略環節上，究竟哪些變了，哪些沒有變？

營銷如何和數據進行結合，在哪些維度上結合？

數字時代品牌應該如何建？有沒有高速有效的“快品牌”方式？

是否要建立新的營銷組織，如果是，如何建？如何與傳統的職能有效融合？

數字營銷號稱ROI可追蹤，那作為高管應該如何衡量數字營銷的績效呢？

營銷的“變”與“不變”

問題是最好的養分。以企業高管面臨的問題為導向，結合我們在諮詢中總結的大量實踐以及反饋，我們試圖從系統理論到工具去架構出數字時代營銷戰略升級的整體操作方法，從樹木到森林，從路線到藍圖。

首先讓問題迴歸本質，我認為無論營銷如何變化，營銷戰略的本質有三點核心是不變的，即：需求管理、建立差異化價值、建立持續交易的基礎。無論在傳統時代還是數字時代，這三點都是營銷戰略或者市場戰略的功能指向點。需求管理的核心是作為“較少彈性”的企業對“不斷變化”的市場的根源——需求的不確定性進行有效控制和導引，正如寶潔一百年來不變地專注於洞察與挖掘消費者的本質需求。建立差異化價值，指的是如同Seth Godin所說的“紫牛”一般，建立起區隔性、差異性的優勢，從而從競爭者中脫穎而出，這也是Intel做要素品牌（B2B2C branding）、建立“Intel inside”的根源。持續交易的基礎是營銷可持續性的核心，同時利用創新性且不斷升級的軟件、硬件、服務和社群來持續黏住用戶，蘋果公司便是很好的例子。

在確定不變的基礎上，我們再來談“變”，或者說談“變化中核心的核心”。在工具層面，也許大家都用了類似的工具，然而做出來的結果天壤之別，很多情況下是因為使用這些數字工具時沒有指向“本質”。我認為，以下五點可以判斷營銷戰略是否真正實現了“數字化”，它們是：連接、消費者比特化、數據說話、參與、動態改進。移動互聯、萬物互聯網使得人與人、人與產品、人與信息可以實現“瞬連”和“續連”，這種高度連接產生了可以追蹤到的數據軌跡，使得消費者被比特化，營銷的每個環節可以用數據來說話，並在連接中實現消費者的參與，實現企業的動態改進。這一切的一切，都是前數字時代無法想象的。

以上五個要素拼合在一起，我們可以說數字時代的營銷真正可以實現“貫穿式顧客價值管理（Synchronizing Customer Value Management，簡稱SCVM）”。SCVM是繼CRM之後的革命性營銷範式。它的核心理念是：基於顧客全生命週期，協同組織各部門實現閉環式客戶價值管理和增值管理。在數字時代，由於客戶消費場景化，渠道多元融合化，服務和產品一體化，品牌傳播實時化，因此企業就必須打通研發、營銷、銷售和服務環節，以顧客價值為核心帶動公司的銷售收入和利潤增長。其中，關於顧客的全方面洞察和全生命週期管理成為關鍵，而獲得更多優質客戶、提升顧客錢包份額、提升顧客終生價值就是實現業績增長的具體手段。

過去，關於顧客的營銷決策和相關數據是分散在各個品牌單元、渠道部門和區域營銷機構的，企業缺乏集中的數據管理和全方位的顧客視角，因此難以實現深入的顧客洞察，也就難以實現交叉銷售和向上銷售。如今，SCVM解決了這些營銷挑戰：通過建立以CMO為主導的“顧客價值中樞”型營銷組織，利用營銷協同平臺和集中的顧客數據倉庫，企業可以在組織層面把分散的顧客知識和數據集中進行管理和分析，各個品牌和渠道可以按需要獲得和分析數據以支持其營銷活動。SCVM的整合架構簡化如下：顧客數據平臺—商機挖掘—聯繫管理—洞察引擎—內容定製—互動分發—多式協同—營銷指揮板。在SCVM營銷體系中，企業可以集中而又靈活地跨部門跨渠道跨品牌地識別和深入挖掘客戶價值。以迪斯尼為例，迪斯尼最近投資三十億美金打造大數據追蹤系統MyMagic，這套系統能追蹤迪斯尼樂園遊客的分佈、軌跡、如何進行消費、什麼時候用餐以及最後購買了什麼，所有消費者在迪斯尼內留下的行為最後都發生了“比特化”，根據這些行為數據，結合APP追蹤的SDK反映的位置，並依據手機線索跟蹤到的社交媒體信息，使得數據、營銷、客戶資產一體化。

從戰略思維的切換：營銷戰略環節的“變化”

基於思維的切換，我們再看如何落地。我和我的合夥人將實施系統分為兩個層面，一個我們稱之為“數字營銷戰略模式與實施系統”，另一個稱之為“數字營銷支撐系統”。

第一個系統中，我們具體討論的是傳統的營銷戰略“STP+4P”應該如何升級，如產品策略走向共創導向；價格策略變得動態化、情境化、免費化；數字化使得物理渠道和虛擬渠道之間的界限消失，多渠道整合成為關鍵；品牌出現了價值觀品牌、RTB、DMP、DSP的投放策略興起，等等。如果我們將營銷戰略的核心範式的三個要害：產品管理、客戶管理和品牌管理作為視角來審視的話，會發現新時代的營銷，4Ps走向了共同創造，STP走向了社區化，品牌塑造中個性化凸顯。具體到營銷戰略的各個模塊：

對營銷研究的升級

從常規調研到碎片化研究，在大數據時代，可以用低廉的調研接入成本，智能化的信息處理技術使低成本、大樣本的定量調研成為現實，可以通過網絡上基於調查對象的評論、看法等信息，推導得出消費者真實的態度。從文本觀察到行為跟蹤，新技術和普及的移動設備使得企業可以進一步實時跟蹤用戶的行為數據，如在商業零售、地產、旅遊等行業，利用位置數據、音頻識別技術可以幫助企業更加了解用戶的真實需求。此外，還有眾包模式對市場調研的顛覆，從傳統市場研究到“泛數據分析”，以及神經營銷學的應用，都是新的系統研究手段。對於餐飲類店鋪來說，可以通過WIFI探針抓取客戶行動軌跡的數據，以作為其數字時代客戶關係管理CRM的重要手段，同時這些數據還可以評測團購效果：如果通過團購產生的新客戶沒有二次消費，就能認為該團購活動效果不佳。

對營銷戰略STP的升級

市場細分方法從目標消費者到消費者網絡，基於網絡的市場細分數字媒體和數據生產形成一種新的消費者或其他群體的共同利益和價值觀，這些人被地理、文化和隔代分歧分裂後，數字技術把他們帶到了一起，這種親和力來自於細分市場的溝通、分享和識別，通過不斷擴大彼此認同的聯鎖和相交的消費者網絡推進數字技術，因此，營銷出現了“超細分”與“動態精準化”，如淘寶網“千人千面”的排名算法就能基於每個買家的不同特徵提供精準推薦。奢侈品連鎖百貨公司尼曼 馬庫斯（Neiman Marcus）與之合作推出了一款名叫Snap的APP。這款APP解決了這樣一種需求：在現實生活中或者雜誌上看到別人穿著的衣服、包包、鞋子很棒，卻不知道去哪裡可以買到。客戶只需要拍下來，然後通過Snap就能跳轉到Neiman Marcus的電商網站找到與之類似甚至相同的商品。這款APP運用了兩個核心技術，一個是將客戶拍攝的照片轉換為計算機能夠識別的信息；另一個就是根據這一信息，通過大數據的匹配與分析，精準地找到客戶喜歡的商品。和傳統的關鍵詞搜索相比，Snap可以更精準地契合客戶的購買需求。

在目標市場的選擇戰略上出現了向小眾演進的特徵，關於小眾營銷戰略，我曾經也提出系統的戰略實施框架，分為七大步驟，它們是：特定客群-快速連接-產品眾創-圈層推介-跨群擴散-分項衍伸-附加盈利（具體可以參見筆者的《還在談大眾營銷?out了，小眾營銷來了!》一文）。在目前的用戶選擇上，還需要考慮迭代與升級，以及如何利用圈層客戶的選擇，某些時候KOL的影響層的作用要顯著大於直接消費者，這對營銷傳播中如何利用傳播槓桿進行品牌傳播折射提出了挑戰。這也是為什麼我們發現從服裝、美妝到美食，都有不少創業者正在嘗試從達人（KOL）角度出發，打造基於個人信用背書的移動電商平臺或品牌。

至於STP中的定位戰略，除了以前的“構建品類邏輯”之外，企業還需構建“連接邏輯”。如果說品類邏輯是縱向深潛，那麼連接邏輯指的是橫向生長，在深潛的垂直思維下，以水平思維進行補充，增加營銷的創造力，打開新的市場空間。以豆瓣為例，豆瓣一直堅持著最初起家的“書、影、音”媒介基因這一“品類邏輯”，逐漸發展成今天的“中國文藝青年大本營”。進入移動互聯時代，豆瓣的幾個有想象力的動作都在以“連接邏輯”來有效橫向擴大產品邊界：“豆瓣東西”用創意商品導購進軍電商，“一刻”邁入媒體化、降低姿態佔據大眾用戶碎片化時間等。正如我在前文中所言，數字化時代實現的是“連接紅利”，品類是成功的第一步，但是可以再升級，用連接的基礎擴展，甚至變成一個生態型的企業，當然，這是更高層面的戰略思維。

對4P的升級

產品戰略的變化反映在從洞察主導到循證主導與MVP（精益創業）模式，產品升級從依賴於“邊界擴展”，要變成“產品+社區”，從大創想的Big idea走向大數據的Big data以及產品服務化：從擁有到共享。社群經濟、大數據、共享經濟變成了產品戰略升級的核心。價格策略出現了“從收費到免費、補貼組合策略”，產品本身就構成企業商業模式的核心部分。由於移動互聯網的隨時可觸性，使得“動態定價+場景定價”成為定價策略的新模式，最典型的案例就是Uber針對用車高峰期首創的動態定價算法（Surge Pricing）。渠道戰略從單渠道、多渠道到O2O、O2M，同時，渠道轉型為數字觸點，所有的觸點都可以變成數字購買渠道，使營銷傳播與購買行為合一。我們前年幫助某家金融機構梳理了線上線下127個接觸點，把這些接觸點渠道化，一年銷售增長超過200%，更重要的是實現了傳播和渠道的有效整合。品牌戰略上，數字時代出現了從價值導向到價值觀導向，價值觀導向的品牌能在社交媒體上實現“瘋傳”，品牌從勸服者到互動者與賦能者，從硬性廣告到內容與數據營銷，大數據可以打通消費者的線上瀏覽行為與線下購買行為之間的關係，這正是過去一年很多企業建立DMP的原因。另外，品牌性格更重要，這也被稱之為魅力經濟或粉絲經濟，所謂的超級IP、網紅，背後都是這個原理。

落地系統：4R模式

在戰略思維轉變的基礎上，我們提出了數字化戰略平臺的營銷實施框架，將其總結為數字實施的4R系統：

Recognize是第一步，前數字化時代我們主要談的是目標消費者的整體分析，大多通過樣本推測與定性研究，數字化時代最大的變化在於可以通過大數據追蹤消費者的網絡行為，如對Cookie的追蹤，SDK對移動數字行為的追蹤，支付數據對購物偏好的追蹤，打通這些行為追蹤可以形成大數據的用戶畫像，這些技術手段與營銷思維的融合是數字時代最大的變化。例如京東通過消費者畫像，為其用戶列出了300多個標籤特徵，海爾集團的消費者畫像則分為7個層級、143個維度、5326個節點用戶數據的標籤體系。

Reach是第二步，也是絕大多數參與數字營銷遊戲企業所實施的一步。以前的觸達消費者的手段在數字時代發生了變化，如搜索、O2O、社交媒體、APP、智能推薦、AR、VR、 DSP等各種觸達手段，是前數字時代所完全不具備的，那麼如何基於消費者畫像實施觸達，是企業需要採取營銷數據化轉型的基礎，讓技術、數據與客戶融合。

Relationship是第三步，

Return是第四步，也是最後一步，它解決了“營銷不僅是一種投資，也可以得到直接回報”的問題。很多企業建立了社群、吸收了很多品牌粉絲，但是如何變現，這是此階段的核心問題。我們提出了很多方法，如社群資格商品化、社群價值產品化、社群關注媒體化、社群成員渠道化、社群信任市場化等操作框架，變現客戶資產。社群變現的案例不勝枚舉，如不斷湧現的社群型垂直電商，類似於風投俠這樣的社群眾籌，還有小紅書的社群口碑分享及營銷。

以上4個R形成一個操作循環，非常適合CEO和CMO理解、應用、實施、反饋。在4R的基礎上，再去建立營銷的組織系統、ROI追蹤系統、大數據的數據源。

互聯網、移動互聯網最大的特質是實現“人與物、人與信息、人與人”之間的“連接”。在連接中思考戰略的變化，在連接中進化營銷的功能，在連接中擁抱新的科技工具與數據思維，是擺在每個CEO和營銷高管大腦中的問題。本文最後回到菲利普 • 科特勒的那句話，“市場變得比市場營銷更快”，轉變戰略意識、構建系統框架、制定實施藍圖，是每個CEO和營銷高管從“互聯網+”到“營銷+”的必然選擇。

（注：本文節選自《營銷大未來：科特勒數字營銷戰略》）

關於作者 | 王賽：科特勒諮詢管理合夥人

本文轉載自清華管理評論（ID：tbr2013）

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