沒有不好的員工，只有不好的管理者

來源：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

導語

赫塞–布蘭查德的模型告訴我們，所有員工都處在一個分佈狀態中，如果你懂這種分佈，又懂得要用不同的管理方式來對待他們，其實每一個員工都可以發揮作用。

管理實踐中一直都有關於什麼樣的領導方式有效的討論，大家對這個問題有著各式各樣的解答。下面我介紹三個領導理論。我不會從純理論的方式來做介紹，而是想告訴你，這些理論所研究的結論，對實際發揮領導職能的作用是什麼。

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赫塞–布蘭查德模型

每一個員工都可以發揮作用

赫塞–布蘭查德模型要解決的問題就是，沒有不好的員工，只有不好的管理者。原因就在於，在所有的員工管理當中，員工其實是處於一個分佈狀態中。

赫塞–布蘭查德模型告訴我們，用兩個維度來看員工，就可以把這個分佈做出來。一個維度是員工的能力，另一個維度是員工對公司的認同，這兩個維度合起來稱為員工成熟度。

按照這兩個維度，員工一定會分成四種：第一種叫有心有力，即熱愛公司且有能力；第二種叫有心無力；第三種叫無心有力；第四種叫無心無力。

在這個分佈裡，有兩件事情你必須要接受：

第二，這個分佈是動態的，我們要做的就是讓整體的水平往上升。並不是說裁掉哪部分人，公司的水平就會升，這是不太可能的。

如果你能夠懂得員工是這樣分佈的，又懂得要用不同的管理方式來對待他們，其實每一個員工都可以發揮作用。對有心有力的員工，你要用的是授權；對有心無力的員工，你就得參與；如果是無心有力的員工，其實你就得推銷；無心無力的員工，你就得用吩咐。

我覺得在這一點上，我還是做得比較好的。我不怎麼挑員工，誰跟我一起幹都行，我就琢磨你屬於哪一種人。有心有力的，我就給予極大的授權，你去做就好，出問題我來擔，大家就很高興，迅速把業績拉起來；無心有力的，我就不斷地激勵，告訴他做好了會得到的好處是什麼，做得更好之後，好處又是什麼。這時候你就會發現，無心有力的人其實也會做得非常好；而對於無心無力的人，其實就得調整。

最後，我有兩點要提醒你：

第一，對於有心有力的員工，一定要給予足夠的授權和信任。因為這一部分人是最有可能成為核心團隊成員的人。如果不給他們足夠的授權和信任，這批人會離開，他們離開對你的傷害是最大的。

第二，最有可能成為無心無力的人，其實是老員工。他覺得公司應該愛他，而不是他應該愛公司，另外他的能力可能跟不上。如果因為他在公司的時間長，你覺得很放心，把重要的事情交給他，有可能就會陷入僵局。

2

途徑–目標理論

核心人才的領導方式

途徑-目標理論解決的問題是，如何讓核心人才發揮作用。它告訴我們，核心人才實際上可以自己去取得績效，他不依賴於領導者的行為。不管是一個武斷的領導，還是一個慈祥的領導，他都完全可以自己去取得績效。

對這一組人除了授權之外，你要做一件事情，那就是找到一個途徑，讓他能夠去取得績效。在找這個途徑時要注意兩件事情：第一，注意員工的需求；第二，注意他所承擔任務的複雜程度。

不僅是對核心人才，對創新人才和研發人才也要用途徑-目標理論。因為這一組人都有共同的特點，他們屬於有心有力的這一組人，你就要很清楚地知道應該怎麼對他們。下面我用一個例子來幫你理解這個理論。

特別早的時候，我在廣州調研一家當時很大的民營企業，這家企業的銷售額是十億。創始人是小學畢業，他能夠做十億銷售額的原因是，他們給全球最大的兩家空調公司做配套。

我問創始人，為什麼你有機會給全世界最頂級的中央空調品牌做配套？他說因為我有技術人員，我的技術人員非常強。我問，你的技術人員都有誰？他說我有五個博士。在二十多年前，一個民營企業能有五個博士，這是非常特殊的事。

他說因為有這五個博士，就可以給頂尖的空調品牌做配套。我說這五個博士難道別人不會來挖嗎？他說挖，而且用高於這裡的薪水來挖他們。我問，為什麼他們沒有走？創始人就讓我自己去問這五個博士。我問到第三個就沒有再問了，我就知道這些人是不會走的。

第一個博士給我講了一個故事。他說他們公司好不容易賺到錢買了一輛汽車，那個年代有汽車是很大的一件事情，都是進口車。但老闆說，這個車只有他們五個人能用，老闆自己也是騎單車上班的。然後這個車，不僅是博士自己能用，博士們家裡有任何事都可以用，等於是五個博士的私家車。

第二個博士講了第二個故事。他想讓兒子去讀廣州最好的一家小學，但是進不去。後來老闆知道這件事了，就捐錢給那個小學，唯一的交換條件就是這個博士的兒子能去上學。

第三個博士講了第三個故事。老闆說，我們這些博士只會做研究，不太懂生活，照顧不好自己。所以公司規定博士的家屬都要發工資的，而且工資非常高，工作只是照顧博士，別的都不用做。

這三個博士講完之後，我就知道這些人肯定不會離開。

其實做這些事的成本並不高，因為來挖這些人的公司開出的薪資絕對是要高得多，但是他們都沒有動。這就叫途徑-目標理論。

我沒有說你一定要按照這個方式去做，但是

請你檢討一下，你是否瞭解核心團隊的需求？核心團隊最重要的是，你可不可以找到一個途徑，滿足他的需求，然後他幫你實現目標。

3

塑造型領導理論

激活新生代員工

塑造型領導理論主要是對新生代員工的。新生代員工跟我們之間最大的差異是價值觀的差異，所以叫“新生代”。在面對新生代員工時，我們要讓領導的職能發揮得比較好，讓每一個年輕人都能發揮作用，就要注意三件事情。

第一，具有領袖的氣質，用使命去驅動。領導者本人要有領袖氣質，不能只當個領導者，而是要成為領袖。領袖跟領導之間最大的區別，就是領袖用使命去驅動。

我們那個年代的人沒有想過要顛覆世界，只是想把自己做好，變成添磚加瓦的人，這是我們的價值觀，所以以前的管理相對比較好做。但與我們不同，現在年輕人來了就是要顛覆你、顛覆世界的，所以你一定要有能力與他討論使命感，這就叫使命驅動。

第二，個人的關心。我們在組織管理裡面，其實不怎麼關心個人。但是在新生代員工的管理中，你必須關心個人，因為他們都是獨立的個體。所以Facebook會有一個規定，下午四點鐘每個人都可以來跟創始人聊天。

第三，心智的激勵。做任何事之前我們都有個判斷，就叫心智模式。新生代員工因為價值觀和我們不一樣，所以他們的心智模式跟我們的差異也非常大，這就要求你對他們能夠在心智上進行調整。

舉個例子，我自己就受到很多這方面的調整。

九幾年的時候，我就開始給華南理工的同學作報告，主題是作為一個年輕人，如果想要成為一個高效能的人，應該要做的七件事情。後來我把這些報告整理成了一本書，叫《高效能青年人的七項修煉》。這麼多年來都沒有問題，到2011年的時候出問題了。那是我第一次感覺到心智的差異。

當我講完之後，到學生的提問環節，有個學生舉手站起來問，陳老師，你講的東西都對，但你首先說要懷有夢想，我覺得沒有必要，人為什麼一定要有夢想？

我說，那你沒有夢想，你為什麼來讀大學？他說，我沒想讀，是我父母叫我來讀的。

這時候我就發現語境對不上了，因為心智不一樣。

第二個學生又站起來問，陳老師，你說實現成功要付出努力，要艱苦攀登，你怎麼這麼笨呢？你為什麼不租個直升機直接上到山頂呢？為什麼要自己苦苦去爬呢？

這個語境又沒辦法談了。這是我第一次心智被調整。第二次在2013年。

那次是在大講堂上課。我上課一般先講概念，然後闡述、分析，再找理論支撐。闡述的過程中需要用一些數據，我剛寫完數據，就有個學生舉手。

他說，陳老師你錯了。我說，我錯在哪裡？他說，你這個數據錯了，我昨天半夜兩點鐘看數據，跟你這的數據不一樣。我說，你半夜兩點鐘為什麼不睡覺？他說，我就琢磨你明天要用數據，這麼久了我都沒找到你的毛病，我估計就在這個地方能找到。

這時候你就發現上課的挑戰大了，因為他不是來上課的，他是決定來挑毛病的。

新生代員工帶來的最大挑戰是三樣東西，第一，價值觀；第二，生活方式；第三，心智模式。

他對所有東西下判斷之前的邏輯跟你是不一樣的。比如你說成功是要奮鬥的，他認為成功是可以藉助方法的；你說人應該有理想和夢想，他說其實不需要，就這樣過生活也可以。

在這種多元的情況下，對新生代員工的管理一定是要調心智的。

否則會出現兩個問題：

第一，我們的目標和責任就沒有人來背，因為他可能不認為這是他的責任；

第二，我們可能沒有辦法形成整個企業的組織文化。

所以對於新生代員工，你可能必須要用塑造型領導理論。

以上這些理論對我個人的幫助很大。如果你能瞭解它，可能更有助於你在實際管理的過程中取得效果。

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