胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量，并且能将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。这包括三个重要特征：（1）与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作业绩；（2）与工作情景相关联，具有动态性；（3）能够区分优秀业绩者与普通业绩者。胜任力的研究最早可追溯到“科学管理之父”Taylor对科学管理的研究，当时称之为“管理胜任力运动(Management Competencies Movement)”。
1973年，麦克里兰（McClelland）发表了《测量胜任力而不是智力》一文，掀起了研究胜任力的热潮。此后，人们在差异心理学、教育与行为学、工业与组织心理学、人力资源管理学等领域对胜任力进行了大量的理论和实证研究，取得了较为丰富的研究成果。对于当代管理思想而言，胜任力的提出不仅有重大的理论意义，而且还有重要的实践价值。
在国外，胜任力模型的研究被广泛应用于政府行政部门、公共组织、教育领域和工商企业，国内对胜任力的研究也逐渐成为热点。2002年我国专家学者率先在国内开展了胜任力方面的实证研究，采用行为事件访谈技术探讨了我国多行业的胜任力模型，构建了影响力、组织承诺、信息寻求、成就动机、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人共十项胜任力。
随着社会的迁移和发展，越来越多的研究发现，通用胜任力模型不一定具有很好的广泛适用性。Jacohs(1996)对Boyatzizs(1982)的胜任力通用模型提出过质疑。他采用Boyatzizs的方法在英国500多个组织中进行研究，发现不同的管理工作需要不同的胜任力。目前的研究缺乏针对不同职位、不同企业性质、不同职务层次的深入研究。因此，针对特定组织、特定岗位和特定工作环境来研究胜任力，更具实用价值，于是岗位胜任力模型(Job Competency Mode1)更受到企业和人力资源管理者的青睐。
岗位胜任力模型(Job Competency Mode1)是指要做好某一特定工作和管理岗位的各项任务所需要具备的知识、能力和素质的总和。它主要包括三个要素，即岗位能力项的名称及定义(指界定各种能力技能的关键特征)和行为指标的等级(反映技能和能力行为表现的差异)。岗位胜任力模型为某一特定的组织、岗位或者工作提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要行为、技能和知识，因而被当作工作场所使用的工具。
胜任力模型构建方法主要包括：
一、行为事件访谈法
1、BEI访谈法
是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法。BEI访谈法关心的是被访者“如何表现的”以及“采取了哪些行动”，这是BEI访谈法和其他访谈法的最大区别。通常情况下，访谈者应该避免充当：情况调查员、医生、学者、算命先生、推销员这五种角色。
2、STAR法
STAR法将一个事件分为Situation、Task、Action、Result四个部分，包括了事件发生的北京；事件发生时被访者要完成的任务及目标；被访者为了完成任务采取了哪些行为以及步骤；被访者当时行为的结果STAR法假设，如果被访者能够描述某个事件的全部细节，则认为这个事件是被访者亲身经历过的，反之则不是。将STAR法融入BEI访谈法，可以获取更细致的信息，来判断被访者陈述的事件的真实性，只有两者一起使用才能获得BEI访谈法的理想效果。
二、问卷调查法
问卷调查法是用书面形式间接搜集信息的一种调查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单（表），请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。调查法经常被用于调查更大范围内的在职者和利害关系人，检验前期建立的模型的正确性。
三、工作分析法
工作分析是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作分析的方法多样，但工作日写实法是目前最为典型的，也是应用最广泛的方法之一。工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。在现实中，多采用“工作日志”的形式。
工作日志法的信息可靠性高，费用花费少，对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。但是适用范围小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定无大起伏的职位。整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。工作执行者在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果。另外在一定程度上填写日志会影响正常工作。
四、方法简析
1）基于视频使用BEI、STAR法：
（1）先向被访者提问一些教简单浅显的问题，如工作内容，一天的工作流程等，让被访者尽快的融入到访谈的氛围中来。
（2）要求被访者举出成功的案例，对案例的细节进行追问，例如是否记得变更过什么内容，客户提出要求时你都做了什么样的事情，以此来检验被访者回答的真实性并且引导被访者说出成功的关键哪个因素
（3）让被访者提供另外两个工作中常遇到的与本职工作有关的成功案例，引导被访者说出自己觉得满意与不满意的地方。
（4）基于以上的案例与描述，问被访者觉得一个优秀的测试人员需要什么样的特点。
这段视频中，访谈者层层深入的挖掘被访者的胜任力素质，循序渐进的访谈更容易得到相对准确的答案，而且访谈者通过细节也证实了事件的真伪。其中访谈者还根据自己的理解将事件重新描述，以免造成错误的答案。
2）基于案例使用BEI、STAR法：
（1）在选取被访者的时候要注意措辞和各公司的实际情况，不能一概而论。
（2）要事先与各部门充分沟通，切忌照搬书本内容，需要考虑公司内部运作的问题。
（3）从访谈结果提到的行为中抽取一些素质，分别归类，然后对这些素质进行验证。
3）基于案例使用问卷调查法：
（1）首先问卷调查表制定之前要与各部进行沟通，赢得各主要负责人的认同，然后再展开具体的工作计划。
（2）对与岗位相关员工进行访谈，对企业形式、企业发展方向、岗位职责等资料进行分析，列出该岗位需要具备的素质单，各项素质定义及素质的一些行为表现。
（3）将从小群体中得到结果制定成问卷调查，让更多的人参与进来，可以让模型出来后更容易获得大家支持，而且通过调查得到的量化的数据，对前面得出的素质是一个检验。
（4）设计一个中等长度的问卷（两页左右为宜），采取封闭式问卷、开放式问卷、混合式问卷结合的方式，各种问卷方式有各自不同的优点，要根据实际情况来制定。
（5）由负责人对问卷进行修改。问卷采用匿名的方式比较好；对有争议的名词进行解释；编题时要考虑题目有没有超出答题人的理解能力，记忆能力和计算能力等；对于敏感问题可以设计一些模糊的答案；编写一些结束语，同时可以顺便征询一下答题人对问卷调查的看法。
（6）再请相关工作岗位人员对问卷的设计、问题表述等方面提出意见，然后再修改，最终确定终稿。
（7）发放问卷，收回后对问卷进行统计。实发份数，收回份数，有效恢复率等，将统计结果做出表格。
（8）对统计结果进行分析，计算每项素质的平均分和分数的分散程度，最后得到结果，将结果列出，成为岗位胜任力模型。
4）基于案例使用工作分析法：
（1）由人力资源部门相关工作人员根据过去的工作经验和查阅工作日志法的相关资料，制定出工作日志表和填写工作日志的要求和说明。上报人力资源部门总监，得到认可后开始开展填写工作。
（2）收集工作日志，在日志数量较多的情况下，为了提高效率可以一方面先整理好每份日志，去掉字迹模糊不清的；另一方面，根据胜任力素质提取的基本原则，选取业绩较好的人员的工作日志来进行详细分析和归纳。
（3）经过对所有人员的工作日志分析，总结出岗位胜任素质，进行提交。采用工作日志法提取胜任素质时，主要从工作行为入手，一方面描绘工作的具体内容，一方面要提出完成工作所需的技能和性格特征。
五、结束语
胜任素质一部分时岗位要求的基本素质，绩优员工和绩效一般的员工都能做到，但是程度可能略有不同，另一部分是绩优员工与绩效一般的员工在表现上存在差异的素质，它们共同构成了一个职位的胜任素质。讨论确立工作日志法得到的岗位胜任素质后，可以和BEI访谈法、问卷调查法相结合，最终整合成岗位胜任力素质模型。胜任力素质的提取决不可依靠单一方法，正确的做法是结合企业实际，采取多种评估方法，经过综合的分析来确定胜任素质维度。胜任力模型用于招聘的准确率和成功率，很大程度上会受到应聘者相关工作经验的影响，如何更好地使用胜任力模型是需要在实践中不断积累经验的。
本文为绩效倍增运营管理顾问韦祎原创，最早发表于三茅人力资源网，转载请注明出处】
閱讀更多 戰略績效管理 的文章
