目前新冠病毒疫情已得到了有效地控制，確診人數連續下降，治癒人數不斷上升，一些省份開始把一級響應下調為二級或三級。除了湖北省以外的地區已經基本實現了復工復產，社會秩序正在有序恢復之中。
自從復工以來，國內許多企業都面臨過各種困難，由於缺少工人和原材料，工廠無法恢復正常生產能力。
由於各地對外牌車輛、司機籍貫地的限制情況，使得集裝箱貨櫃車和零擔運輸都受到了很大影響。物流不通，原材料進不了廠，貨物又送不出去，供應鏈在磕磕絆絆之中艱難地運行著。
根據我做的小範圍調查，一些企業在2月底的實際產出只達到正常情況下的一半左右，有些甚至連30%都沒有達到，訂單交付大面積延遲。隨著疫情形勢好轉，相信在四、五月份各地工廠生產能力會有很大的改觀。
疫情終究會結束，但是供應鏈中的風險永遠存在，天災、傳染性疾病、金融危機、恐怖襲擊。。。
在下一次危機來臨之前，我們需要思考如何讓供應鏈更富有韌性和彈性，能夠減少風險帶來的損失，並且快速恢復正常運營。
在疫情結束後，企業為了能在任何危機下生存，需要考慮這兩種供應鏈策略。
一
冗餘
REDUNDANCY
冗餘從字面上看不像是個褒義詞，但是在風險管理中卻是一個很有效的策略，可以幫助企業減輕風險的損失，縮短恢復的時間。冗餘的概念也很廣泛，至少包含以下幾種類別。
1.現金流
在2月初的時候，西貝莜麵村董事長賈國龍發表聲明，稱受疫情影響，“賬上現金流扛不過3個月”。
萬萬沒想到，國內餐飲的頭部企業現金流竟然如此緊張。餐飲行業的應收賬款情況肯定強於製造業，因為顧客都是現場買單結清餐費，不存在60天、90天或是承兌匯票的情況。
以西貝在行業內的良好口碑和連鎖規模來看，庫存天數應該是比較低的。如果西貝給上游供應商的賬期天數設置得長一些，比如說開票後30天付款，那麼根據現金循環週期公式，西貝的現金循環週期應該是很較短的，意味著現金回籠速度很快。
現金循環週期 ▼ =
應收賬款天數 ▼ + 庫存天數 ▼ – 應付賬款天數 ▲
我們尚不得知西貝現金流緊張的背後原因。有一種可能是企業在快速擴張中，戰線鋪得太長，有太多地方需要用錢，導致資金週轉緊張，現金流只能維持幾個月。
在災難面前，只有儲備更多現金流的企業才能活得長久。
日本是個災害頻發的國家，國民的患難意識很強。根據2019年東洋經濟在線（Toyo Keizai Online）的一項調查活動，對3700家日本公司的現金流量淨額進行了排名，第1位的索尼公司現金流量淨額為1.43萬億日元，摺合人民幣約930億元。
相信這次疫情結束後，倖存下來的企業會吸取教訓，儲備更多的現金流以防不時之需。
2.庫存
對於關鍵原材料和成品儲備一定的冗餘庫存，這是對以往精益、降庫存思路的一種調整，庫存在關鍵時刻就可能保住供應鏈。
受疫情影響，工廠即使在2月10日順利復工，工人也無法全部到崗，勞動力成為了一個約束條件，產能根據實際人數相應打折扣。
對於以外貿出口為主的製造企業，海外客戶在一、二月份並沒有停產休假，還在不斷地向中國供應商下采購訂單。如果工廠有成品的安全庫存，就可以釋放這部分的“積蓄”，來滿足客戶訂單。
國內工廠在春節前後的一個月內，都會面臨著員工短缺的情況，一些返鄉路途遙遠的員工會提前請假。
這種現象是每年的慣例，有經驗的工廠會提前把客戶訂單做完，甚至是預備一些額外的庫存，工廠憑藉著對歷史銷售數據的判斷，預先生產出一批成品，用來緩解節後勞動力不足引起的產能下降。
如果是從精益生產的角度來看，生產應該根據客戶需求拉動的，但這批額外的庫存是推動式生產，並不符合精益的思想。
然而從實際結果來看，儲備了冗餘成品庫存的工廠恰好在這次疫情中表現出現，並沒有因為缺少工人和原料，就無法履行訂單交付。
還有一些企業會選擇性地儲備關鍵原材料的冗餘庫存。好時(Hershey's)是北美地區最大的巧克力及糖果製造商。好時在美國賓夕法尼亞州的好時小鎮上有兩家工廠，如果當地發生一些異常情況，就可能會影響好時兩家工廠的生產。為了減輕運營風險，好時在冷藏倉庫裡存儲著可使用半年的牛奶巧克力庫存。
當然好時的這種原材料策略成本過高，很少有公司能夠承擔得起儲備6個月的原材料或成品庫存的，因為這些庫存大部分時間都沒有被使用，影響了庫存週轉。公司需要在冗餘庫存和成本之間做一個取捨。
3.產能
內部冗餘產能是閒置的機器、生產線，或是設備利用率沒有飽和，比如低於85%的使用率。
在標杆製造企業裡，設備利用率是一項考核指標，使用率過低意味著需要進一步改善。過度追求對設備利用率的考核，可能會使得工廠沒有多餘的產能來應對猛增的客戶需求。
外部的冗餘產能是備選供應商，對於同樣產品開發兩家以上的供貨點，這樣做的好處是可以緩解供應風險。
但是開發B點供應商會消耗企業更多的資源，包括人力、模具、管理成本都會相應提高，而採購的規模效應卻會降低。
從供應商管理的角度來看，單點開發可以幫助上下游企業建立合作互信的長期關係，因此汽車行業更多地選擇單點而不是多點開花的策略。
總結一下，冗餘的策略雖然能在風險中起到應急、緩解的作用，但可能會佔用企業的資源，產生一些成本，從而拖慢企業發展速度。
二
柔性
FLEXIBILITY
柔性代表著企業的一種能力，能夠滿足非同尋常的客戶需求，支持客製化的銷售和市場推廣活動，新產品引入、產品召回，或是供應中斷。柔性的概念包括以下幾種類別。
1.生產線
生產線的柔性是在同一條產線或是機器上，製造同一個產品家族的其他型號。
製造模式的趨勢是多品種小批量，以前的服裝行業是典型的大規模定製，隨著國內消費者日趨強烈的個性化需求，倒逼著服裝製造向個性化生產轉型，生產線要能夠滿足定製與大貨混合柔性生產。
新一代的服裝生產線使用智能排產和導軌輔助系統，讓工人根據系統提示進行柔性化生產。柔性生產加快了訂單響應速度，可以幫助企業減少缺貨銷售的損失，同時降低呆滯品庫存的風險。
在疫情之中，一些製造企業把生產線改造成了口罩生產線，許多汽車、服裝、家紡企業紛紛改建口罩產線，這也是一種柔性化應用。
2.產品
產品的柔性是通過延遲策略（Postponement）實現的，企業將產品的生產過程分為通用化階段與差異化階段。
生產企業事先只生產通用化的部件，儘可能延遲產品差異化的製造過程。等到客戶對產品的外觀或功能提出要求後，才完成產品的差異化生產。
以通用類藥品為例，藥廠可能先進行生產，針對不同的銷售國家，最後實施差異化包裝，並貼上標籤。
延遲策略可以幫助企業減緩需求的不確定性，並排列出需求的優先級。
單一產品的預測可能存在較大偏差，但是把所有產品彙總在一起，預測偏差就會減小。使用延遲策略，在生產的通用化階段可以彙總所有產品預測信息，到了差異化階段再根據實際訂單進行生產，即使預測信息偏差嚴重，也不會對通用產品產生太多影響。
3.人力資源
東南沿海地區製造業人力資源很依賴內陸省份輸送，由於疫情影響，很多的務工人員無法返回工廠，造成了巨大的勞動力缺口。
在一些經濟條件較好的地區，本地年輕人已經不願意去車間一線工作，在工廠裡從事文職、管理和研發類的工作。
在復工最初階段，工廠只有少量工人和一些本地員工，如果可以充分利用現有人力資源，就可以克服暫時的勞動力短缺難題。
一些有遠見的企業，會安排剛畢業的管理培訓生在生產線上實習，時間長度在1-3個月。
這種做法的初衷是讓新進員工熟悉產線和產品，在將來的工作崗位上可以更好地理解生產運營的各種實際情況，而不會悶頭在辦公室裡脫離生產現場。有過產線工作經驗的員工，可以在短期內代替一線工人，成為一股後備力量。
新品開發項目成員經常在車間試製產品，也擁有實際操作經驗，這些人數量雖然不多，在關鍵時刻也能發揮一些作用。
當然最關鍵的還是培養車間工人的多崗位技能，可以熟練操作多種機器，或是勝任多個工位。工廠需要在平時有計劃地培訓員工，通過多崗位圖表來記錄工人能力矩陣和操作水平，最終建立起充足的人力資源儲備。
如何來思考冗餘和柔性這兩種策略的應用？從實際效果來看，冗餘可以解決企業在短期內的供應鏈風險難題，起到緩衝，減輕風險損失的作用。
但是從長期來看，柔性是真正的解決方案，它不僅可以緩解客戶需求波動的影響，也可以提高訂單響應速度，提供更為靈活的人力資源配置。
不管是冗餘還是柔性策略，它們都可以有效地減少企業在風險事故中的損失，並迅速地恢復供應鏈。
Yossi Sheffi, 《The Power of Resilience，How the Best Companies Manage the Unexpected》, 2017
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