大部分人能在25岁以后逐步进入管理层。
说起管理层，很多人会被高薪所吸引，但一接触到管理，却啥都做不好，最后弄到老板不认可，下属也军心涣散。
当然了，谁不希望成为一个好的管理层呢？毕竟那代表着高薪，也代表着你将会得到大家的认可。
成功的管理者是什么样的呢？
在读完《华为工作法》和看了《安家》之后，我得出了几个结论。
1、在该领域有足够实战经验，是被下属信服的关键
实践是检验真理的唯一标准，那些没有在这个领域有实践的人，是没办法胜任管理层的。
对于任何人来说，在工作中一定要坚持以实践为主导，要端正自己的工作态度，不能眼高手低、好高骛远，不要动不动就谈论理论和经验，而应该踏踏实实做出成绩给别人看。
如果想要让别人信服，想要让别人认可自己的想法，最好的表现方法就是通过工作呈现出来。
就像最近大热的《安家》其中的房似锦和徐姑姑那样。
虽然很多人在吐槽徐姑姑在管理上太松散，但是因为他的能力出众，才能获得下属的认可。
而房似锦虽然是空降的管理层，但她本身也是个销售冠军，进入安家天下之后完成了跑道房的销售和帮一对夫妇买到心仪的房子，以此证明给大家看自己是有能力的。
任正非曾说：“任何一种理论本质上都是不值钱的，因为所有绩效都是通过劳动和实践创造出来的。”
你能不能被认可，其实就是看能力，要通过做事情展现给别人看的，而不是一直大谈理论。
2、懂得提升团队，找到团队短板，换掉或者加长
有一个著名的“木桶理论”：
木桶通常是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。
若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的限制因素。
若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才可以。
不管是对于团队还是个人来说，都应该做到扬长避短，既要想办法争取扩大团队或者个人的优势，也要改善不足之处。
而在管理上，懂得找到团队短板并且改善的管理者，才是好的管理者。
说回《安家》，房似锦有一个下属叫朱闪闪，工作了2年，却没有开过单。
房似锦便开始注意她平时的工作日常，并且对比其他人，找到朱闪闪开不了单的关键问题——没有找拓展客户资源的方法，没有主动出击，害怕失败。
接着让朱闪闪发传单，并告诉她，每发十万张传单，就会有一单成交，让她信心倍增。
再跟其他同事合作，让朱闪闪完成了第一单。
这样一来不仅让她重获信心，也让她知道主动出击有多重要。
团队中的其他人也在房似锦的帮助下一步步改善自身缺点，业绩也自然上涨。
懂得找到团队中的短板，或是找到每个人的短板，花时间去改革，看似是在帮别人，但从长远角度来看，其实也是在帮自己。
3、懂得给团队制定规则，将结果可视化
懂得给团队制定规则有多重要？
举个例子，同样是管理者，同样被下属认可，但有的团队就是能拧成一股绳，盯着目标往前冲，出来的成绩也让老板很满意。
而有的团队，却军心涣散，让他们做什么事，得到的反馈要么就是做不成，要么在执行任务时潦草收场，还理直气壮地说“差不多得了！”
两者之间其实只差了一件事，就是“制定规则并严格执行”。
工作要标准化、数据化，才能明确每个人的工作量、工作效果、工作方式和所要达到的结果。
《华为工作法》里提到了华为公司对这一方面采取的措施——4化。
职业化：同一时间/同一条件下，确保做同样的事的成本更低，——提高效率
规范化：按制度和流程办事——让企业运转更高效
表格化：用表格和图表统计信息——为企业提供最理性化的决策
模版化：为经常要开展的工作制定模板——提高工作效率
4、让熟悉业务的人参与决策
前阵子，一个已经做到管理层的朋友跟我聊到当上管理层的感觉，“明显感觉自己跟执行层、跟前端脱节了。”
这不仅是她一个人感觉到的，很多人当上管理层之后都会有这样的感觉，平时只是做做决策，但真的要落实去做某件事时，会发现自己其实很难胜任。
管理层一般是不可能再回到前线作战的，但如果没有相关的经验，对某个细分业务并非了如指掌的话，做决策时，就会走很多弯路，甚至，白白浪费团队成员的努力。
怎么办呢？
其实很简单，就是让熟悉这个工作的人参与决策。
这样做，不仅能降低决策的失误率，也能让团队成员觉得自己被认可，利益和自身挂钩，从而增加责任感和归属感。
如果你已经是管理层，可以根据这4点来重新认识一下自己，然后改进。
这4个特质同样也适合判断一个管理者值不值得跟随，让正在纠结要不要换工作的你有个参考。
*本文参考书籍《华为工作法》黄继位编著
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