多年以來，平衡積分卡都是被認為是企業績效管理的神器。大凡HR，沒有不知道bsc（平衡積分卡）的，但事實上是，真正用對姿勢的卻並不多。
要想真正理解、用對這個工具，我們要先回顧一下，bsc工具被髮明出來，是為了解決什麼問題。
美國很多公司的ceo，他們的薪酬很高，並且都是嚴格與業績掛鉤的，因此，只要利潤做得好、收入做的好，自然在當年就可以獲得非常高的薪水，並且，經理人的市場也比較透明，大家都在這個圈子裡，你在上一家公司搞得風生水起，那麼自然跳槽之後會獲得更高、更豐厚的收入。
但，慢慢的，股東覺得不對勁了。
為什麼？
這就要提及一個經濟學中的概念：信息不對稱。
因為，股東與經理人的利益永遠是不一致的！
換句話說，股東的利益回報更大、但對企業的實際業務的掌控權比較小——因為像大公司，有著健全的董事會機制，對ceo的授權一般都會規定下來，對於其具體的經營活動完全是授權的。
也就意味著，在這一畝三分地之中，ceo說了算！
所以，這就面臨著一個問題：ceo為了讓股東開心，往往會犧牲公司的長期利益，而獲得短期利益。換句話說，公司幾年之後的長期發展，ceo並不關心，只要在他就任的這幾年能夠賺大錢，股東們就很開心了，未來的事情，誰說得清楚呢？
比如，一家公司如果要想維持持續的競爭力，就需要研發投入，積累技術，並且對人才要投入培養，對外品牌要持續的維護，而這些都是要花錢的，而一名ceo如果為了讓當期的財務數據好看，就完全可以把這筆錢砍掉——反正公司的技術、人才、品牌還能夠維持一段時間，在這段時間內，把這筆費用節省下來，公司的利潤當然就會變高。（利潤=收入-成本）
但是，幾年之後，惡果產生了。公司的核心競爭力慢慢的失去，人才後繼無人，慢慢的就被競爭對手落在了身後——但此時，已經無力迴天。
ceo呢，他心裡面當然是心知肚明，所以，他會選擇在船沉之前及時跳上另外一艘船，順利逃亡，並且還可以對別人說：看，我走了之後，公司就變成了這個樣子。
針對這種情況，哈佛大學的兩位教授經過研究和總結，寫了一篇經典文章，顛覆了績效管理的理念，這就是《平衡計分卡：驅動績效的量度》。
由此，開啟了風靡全球至今的平衡積分卡浪潮。
兩位作者在這個基本框架之上，再接再厲，陸續出版了《平衡積分卡——化戰略為行動》、《平衡積分卡——化無形資產為有形資產》、《戰略中心型組織——平衡積分卡的制勝方略》。
縱觀“三部曲”，兩位作者所做的事情，其實已經不僅僅侷限於解決如何有效的在衡量指標，而是更為深入的解析如何能夠在制定科學的戰略目標的基礎上，有效的進行戰略分解、戰略落地。
這，往往是被人們忽略的。
很多公司在使用平衡積分卡的時候，只是作為一個績效指標的制定工具，而並沒有上升到一個戰略的高度。
正如這張人力資源全景圖中所示意的，績效管理雖然通常作為人力資源管理的一個模塊，但，其實，更重要的是要上升到戰略層面——粗黑線的箭頭所指。
所以，與其說平衡積分卡是績效指標的制定工具，倒不如說是一個戰略分解、落地的工具。
而這，也正是績效管理的精髓。
李振濤
北師大MBA | 大溝通方法論開創者 | 組織與人力資源專家
閱讀更多 Alan李振濤 的文章
關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 收入 人生第一份工作
