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作者 | 李波
圖片來源 | 網絡
俗語說：下雪時並不冷，雪後化冰期才是最冷的時候。對於新冠疫情，也是如此，後疫情時代，才是企業面臨最大考驗的時代。
後疫情時期，採取什麼樣的措施與對策以應對危機，將是我們要探討的問題。在本文上、中篇，我們已探討了後疫情時代的形勢、財稅方面應採取的措施等內容，本篇從管理角度，新技術應用角度展開討論。
一、迴歸基本功，迴歸企業管理
保企業，首先必須復工復產。復工復產對於華為、阿里、美的等行業巨無霸企業而言，並不是一件難以跨越的障礙，而對於眾多中小企業而言，則是一場無情的淘汰賽。
對於中小企業，活下來，才是最高追求，儘快順利復工復產才是活的唯一出路。
然而，復工復產面臨諸多現實問題與困境，復工復產之路佈滿荊棘。有人如此說：“不復工復產是等死，復工復產有可能是找死”。雖然失之偏頗，但復工復產的雙刃劍特性，始終將伴隨中小企業在困境中而行。
怎麼辦呢？儘可能減少開銷、擴大業務，同時做好團隊凝聚力，提高管理與業務管理能力，相信大家就能靜待春暖花開，重新上路。
管理是永恆的主題，在後疫情時代，更加重要。
正如管理專家所指出：無論是儲備現金流，還是線上化，其背後更為本質的應對危機的邏輯還是，把握時代大勢，迴歸管理本質。
迴歸管理本質，保持公司從融資、技術研發到產品、市場、運營管理等各環節的良性循環，給企業打造一幅“強健體魄”，無疑是具備反危機力最紮實的方法。
深度思考能力、精細化管理能力、供應鏈管控能力等基本功，過去沒時間練，或者不屑於練，但在後疫情時代，就是生存標配。迴歸價值，迴歸成本，迴歸管理本質，才能從屬於自己的細分市場切下一塊蛋糕。
從成本結構、戰略節奏、用戶需求和融資能力上進行積累，從資產到技術上構建自己的基礎管理能力。
具體地說，可從三方面進行管理提升：
逐步建立或強化自有品牌，多元化客戶結構，從供應鏈的被整合者逐步升級為整合者。對於已具有自有品牌的企業，注重品牌力的培育，適時進行品牌升級，提升客戶忠誠度，讓需求被取代的風險弱化為被延滯的風險。
對設備、流程加強智能化與自動化賦能，包括：設備或產線、產品自動化/智能化。以物流企業，物流備裝企業為例，自動化，智能化較高的企業，比如京東物流，比如具有智能化的裝備企業，在本次疫情中明顯受影響更小。
主動考慮全球性的產能佈局，緊抓國內企業“走出去”的政策契機，通過以“一帶一路”為主的海外佈局，在特定地域/細分行業獲取當地勞動力、關鍵性原材料與地理位置優勢的同時，也分散目前產能過於集中的風險，增強未來在類似危機中的應對能力。
企業應依據疫情影響程度及內外環境變化狀況，洞察商機，對企業原有經營目標與計劃進行調整，迅速制定後疫情時代的挑戰性目標，為企業走出困境，指明方向。
高層團隊要靜下心來思考企業的未來，集體反思疫情中所暴露的經營與管理問題，集思廣益探尋活下去的策略和舉措。要務實、主動求活創新，在力所能及範圍內進行微創新和管理改進、提升。
各類企業也不妨將本階段視為一個戰略契機，倒逼自身轉危為機，推進全面的管理業務升級轉型，以增強未來的業務穩健性。
經驗表明，從管理出發，堅持長期主義與用戶價值的公司，更容易活下來，活的好。很多企業目前關注的重點是如何採取及時的行動，以克服疫情帶來的短期挑戰。但我們認為，隨著疫情的好轉，企業應準備迎接疫情後經濟復甦與增長帶來的新機遇和長遠機會。
另外，從融資上來說，能夠在疫情後，在產品、管理、市場上交上高分答卷的公司，才能夠獲得下一輪的融資，反之則被資本遺忘。
二、重視供應鏈，重視危機應對
後疫情時代，隨著市場不確定性不斷增多，相信疫情後越來越多企業對供應鏈的理解和戰略意義會上升到新高度。究其原因，很多企業在過去的快速成長過程中，疏於對供應鏈的全面認識以及體系化瞭解，忽略了供應鏈作為企業自身經營管理的核心戰略資產，影響著企業銷售增長、盈利能力、資產表現、現金流等多維度核心業務領域。
如何體系化地解決供應鏈問題，企業需重新審視其供應鏈在發展中的戰略地位，協同跨職能部門一起推動供應鏈一體化業務轉型。搭建供應鏈一體化管理體系是一個系統工程，通過結合戰略導向、核心能力、流程體系和管理平臺實現供應鏈戰略對業務發展無可替代的戰略作用。
對於大多數企業來說，雖然市場上的確存在可替代的供應商，但是企業通常需要很長的流程來識別、認證和擴充供應商，從而使得企業很可能無法充分利用自身現有的生產能力。
因此，擁有較高管理流程能力的企業能夠在當下的環境中迅速切換供應商以獲得生產能力。這樣的能力也將在未來幫助企業取得更高效的新興技術、更低的價格或更好的服務。
從供應鏈體系“萬物互聯”化入手，應用5G、物聯網、大數據、AR/VR等潛力巨大的新興技術，助力企業遠程協作、賦能企業職能匹配供需兩端的動態變化、科學排產。
中國現在是全球供應鏈創新和轉型的中心，未來也將繼續保持該地位。那些能夠建設全面供應鏈能力以緩解當前疫情挑戰、並逐步進行供應鏈戰略轉型的企業，將在未來擁有獨特的競爭優勢。
中國製造已成為全球供應鏈中難以替代的關鍵一環。因此，在針對疫情影響見招拆招的同時，國內的製造業企業仍有一定的時間與空間，去思考規劃中長期的轉型戰略。
三、採用數字化，堅持智能趨勢
縱觀此次疫情中的逆危機前行的企業，要麼是為防疫前線提供支持的AI測溫、機器人送餐；要麼是為企業遠程復工提供工具的雲視頻會議工具、雲文檔協作工具，他們都有共同的特點，具有線上化、數字化、智能化趨勢，彰顯新經濟行業特質。
的確，目前，新經濟公司正在逆勢而上，結合自己的能力為疫情出力，比如針對電梯按鍵可能會傳播病毒的情況，聲智科技推出了電梯AI語音控制方案，可以語音呼叫與控制電梯的樓層升降；針對實時測溫，曠視科技推出了AI測溫解決方案。
對於傳統行業的企業來說，提升企業的數字化水平，善用智能化，線上化降低辦公成本，提升效率以增強應對危機的能力是重要途徑
疫情引發的物理隔斷，令”在家“與”到家“大爆發， 企業數字化與生活數字化的新一輪高潮已經啟動，並且有理由相信在疫情結束後，會養成新的在線習慣。
2003年的非典，導致了電商大發展，今天的疫情，對數字化當然是推進器。但只要熟悉非典時期那段歷史，就知道，在當時前後，電商飛躍的基礎條件已具備。今天疫情之下的數字化，同樣具有飛躍的基礎條件。
在後疫情時代，在未來的增長期內，預計那些使用數字化計劃流程的企業將能夠比競爭對手製定出更好的計劃，擁有更快的響應速度和更靈敏的反應。
可以預見，那些能夠把數字化、可視化與人工智能等技術手段結合用於企業未來的公司，將能夠及時快速解決企業的問題，將能夠滿足客戶需求並獲取更大的經濟價值。
新冠疫情的發生恰逢中國經濟轉型之際，其所帶來的影響將是深遠的。經過疫情洗滌之後，會迎來一幅新時代數字化圖景。
結語：危機中往往誕生偉大的企業。後疫情時代，一方面考驗企業的短期應急能力，另一方面更為企業長遠發展和轉型提供重要契機。
應對危機的能力，從來都不是臨陣修煉。天晴的時候修屋頂，下雨的時候才不會漏。
這是一次提高管理力，提升戰鬥力的機會；這是一次逆勢發展，拉開競爭距離的機會。
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