那麼，怎麼避免這樣一種有些宿命性悲劇結果的發生呢？
可以從四個方面去努力：
1. 每一家企業的老闆、各級管理者都要學習系統思考，提高自己的決策能力和決策質量
如上所述，對於企業遭遇成長上限，出現危機或衰敗，許多人都認為根因在外部。但是，實際情況可能並非如此。
例如，美國兩位學者馬修·奧爾森（Mathew Olson）和德瑞克·範·貝弗（Derek van Bever）對500多家企業的增長情況，進行了定量分析，結果發現：
絕大多數企業都會遇到增長停滯現象，如同一個雲層，或者天花板，更有一些企業會快速下滑，甚至一蹶不振。
作者進一步對這些企業陷入增長停滯的原因進行了分析，他們發現，絕大多數導致增長停滯的因素是企業戰略和組織因素，與公司的戰略選擇或組織設計決策有關，大約佔到了87%。也就是說，內因（尤其是老闆）才是企業增長陷入停滯的主要原因。
那麼，老闆為什麼會出現決策失誤呢？
在我看來，對於這些企業，我們不能認為老闆的能力不行。因為，要是這些老闆們沒有能力，一般企業也做不大，或者攤子也不能鋪得這麼大。但是，不可否認，每個老闆都有自己的短板和能力上限，再聰明、能力強的老闆也不是萬能的。
不幸的是，由於線性思維模式的侷限，很多老闆會想當然地認為：過去，我在某個行業中做成功了，“企業經營是相通的”，所以，我也可以在其他行業中“複製我之前的成功”。
說實話，這種想法看似有道理，但實際上過於簡單、幼稚，低估了企業經營這一系統工程的難度。
雖然企業經營與管理有其一般的規律或模式，但是，不同的企業都有其具體的表現，而且每一個成功都受很多因素的影響，甚至有的成功是不可複製的。即便老闆全身心地撲到新擴張的產業上，都不一定能夠確保再次成功，何況老闆還得多線作戰，往往分身乏術。
為此，攤子鋪得越大，企業遭遇風險、陷入危機的風險就越大。二者是高相關的。
除了思維侷限，過往的成功讓老闆們在決策時，信心爆棚，往往過分高估了自己的能力或者企業對風險的承受能力，導致決策風險高。這是企業陷入危機更深層次的根本原因之一。
此外，根據我的經驗，企業家在決策過程中缺乏系統思考的智慧，常見的一些誤區包括：
1）很多老闆只看到機會，看到可能的利益，忽視風險。
2）很多人只看到眼前，看不到未來，忽視長遠影響。
3）很多人只看到自己（或本企業），想不到大局，忽視對他人的影響。
就像荀子所說：“見其可欲也，則不慮其可惡也者。見其可利也，則不慮其可害也者”。思考不夠全面，就是荀子所說的“偏傷”、片面思考。這是一般人禍患的根源之一，也是企業家決策時常見的誤區之一。
這些誤區都讓很多企業老闆在決策方面的表現並不那麼優秀，甚至經常會做出一些糟糕的決策。
就像《系統之美》這本書的作者德內拉·梅多斯所說，面對企業這樣一個複雜的動態系統，我們人類的大腦其實並不能很好地理解，也不擅長和系統打交道，我們主流的思維模式甚至會做出“好心辦壞事”、“越積極主動，結果越糟”的狀況。
同時，在我看來，更糟糕的是，很多企業老闆自己看不到自己在決策方面存在的不足，他們認為自己還很牛，對自己的決策能力很自信，對決策結果很執著，聽不進去意見，或者可以找出很有說服力的理由來為自己的決策結果辯護。
因此，真正睿智的企業家會始終保持警惕與敬畏，對企業戰略進行系統思考，管理好自己的成長，而不是過度過快地擴張，就像《易經》所云：“君子終日乾乾，夕惕若厲，無咎”。
2. 老闆要有心胸、格局、智慧和勇氣，引進能與自己平等對話的人才，“搭好班子”
由於當今商業環境的複雜多變，企業的管理模式已從崇尚個人英雄主義走向依靠集體創造、協同作戰的模式。也就是說，沒有任何一個英明的領導，可以洞悉、把握未來的一切。
隨著企業規模的擴大、戰線的拉長，領導者也很難及時、全面地瞭解真實的信息，並做出科學的決策。
因此，為了應對複雜的、不確定的環境，領導者必須選拔、配置好人才，並且敢於自我約束與制約，“搭好班子”，激發並利用好集體的智慧，才能更加快速地去迭代、創新和調整。
有人可能會說：對於上了一定規模的企業集團，大都設立了董事會、總裁、CEO、CFO等等管理團隊和公司治理體系，為什麼還會產生這麼重大的決策風險呢？
一方面，我們不否認，很多公司董事會和監事會等治理機制只是“橡皮圖章”、形同虛設，基本決策仍然是老闆“一言堂”、“一支筆”。
另一方面，由於各方面的原因，在很多企業中，老闆都是最強勢的人，往往也是能力最強的人之一。要麼沒有和老闆能力相當、可以平等對話的人，要麼是老闆的股份、投票權最大，可以輕易地主導決策權。下屬即便有能力、不缺專業，甚至會聘請專業的顧問或顧問公司，但基本也不太起作用。沒有人敢於質疑或挑戰老闆的決定，“冒死勸諫”，甚至一些人或顧問還會揣測上意，做出符合老闆偏好的建議。
因此，在很多企業中，老闆大多是一意孤行、無人制約、缺乏制衡。這樣的話，如果老闆個人的決策錯了，錯誤的決策就會暢通無阻，給企業造成災難。這是企業難以規避決策風險並且陷入危機的另外一個根本原因。
為此，真正睿智的企業家敢於並善於自我制約，他們會選拔、任用比自己強的人，虛心地聽取他們的意見，“搭好班子”，發揮集體的智慧。
當然，要做到這一點，也非常不易。
3.老闆要敢於自我約束，建立分工明確、相互制衡、高效合理的決策機制和體系。
和缺乏人才與制衡力量相伴的另外一個問題是，很多企業缺乏決策的機制。沒有明確的職責分工，沒有決策的制定流程、沒有科學、嚴謹的決策文化。
現代社會治理理論和實踐都主張：要靠“法治”而不是“人治”，也就是說，要靠制度、體系，而不是靠人。由於企業戰略決策影響範圍廣而深遠，更需要建立起科學合理的體系與流程，分工合作。
例如，在迪士尼等公司，會組建“影子內閣”，也就是由一些（6-10名）髙潛質員工組成的常設小組（每個成員任期1-2年），小組成員將輪流應邀參加公司管理委員會的會議。
在任期內，小組會根據公司高管會議的頻率和時間（通常早一天）召開會議（每年8-10次），每次會議通常持續兩個半天，第一個半天，影子內閣將模擬管理委員會召開會議，對即將討論的議題進行探討，對會議上的報告進行預演。
第二個半天，部分影子內閣成員將參加管理委員會的會議，與高管分享頭一天影子內閣所進行的探討和所作出的決策。通過這樣的機制，可以邀請公司內部員工加入到戰略研討過程中，讓高管了解新的觀點，並促進高潛質員工的發展。
當然，“影子內閣”要想奏效，前提是一把手和高管願意聆聽不同的聲音，真正允許影子內閣成員參與到所有的討論中來，同時，影子內閣成員敢於不畏強權、仗義執言。
但是，就像保羅·羅傑斯（Paul Rogers）和瑪西婭·布蘭科（ Marcia W. Blenko）在哈佛商業評論上發表的一篇文章所闡述的那樣，一項決策的出臺，應該包括六個過程：
1）發起或提出動議；
2）收集信息、獲得專業的諮詢意見；
3）起草並反覆修改議案；
4）獲得有關部門的審核，徵集反饋意見；
5）獲得相關人員的審批；
6）傳達和執行。
相應地，要有提議人、審核人、支持方、決定者、執行者等五種角色。所以，決策既是一門手藝，也是一門科學，應該成為企業的基本職責。
可能有企業家會說：雖然我們集團是多元化擴張，但是，我在每個專業公司中都找到專業的人和職業經理人來運作，我只要做好激勵和管控，不就可以避免經營風險了嗎？
應該說，這個說法並不錯。但是，可能過於理想化，真正操作起來難度很大。因為“說到”和“做到”之間真的存在著巨大的鴻溝。這裡面涉及很多微妙的實操性問題，比如說，很多企業都拿捏不好放權與管控的“度”，經常出現“一管就死，一放就亂”的狀況。事實上，如果很容易就做到的話，就不會出現那麼多悲劇了。
4.定期覆盤，持續反思、改進與迭代、優化
在現實世界中，主導的規則是“成王敗寇”。一項決策出臺並實施了，如果最後的結果很好，成功了，那老闆就會更加膨脹、更加沒有人敢提意見、敢於制衡。
最終，就像古語所說：智者千慮必有一失。再聰明的老闆，都不可能總是做出正確的決策，總有一天，他可能會做出一個錯誤的決策，從而讓企業陷入困境。這好像很悲哀。
如果決策的結果不好，如果不嚴重到危及生存，大家就會出於維護老闆面子的考慮，對當初的決策避而不談。
如果決策失誤很嚴重，大家忙於挽救危機，或者有的人就選擇離開，也不會進行科學、嚴謹的覆盤，分析決策失誤的根因，得出深刻的經驗教訓，並制定切實可行的改進措施。
即便進行了反思或覆盤，有時候也難以找出真正的根因，難以真正歸咎於自己當初的決策失誤，發現自己思維的盲區和決策能力的不足，他們會找出各種各樣、冠冕堂皇的理由。
如果沒有覆盤，我們就沒法形成閉環，不能快速提高個人的能力，不能培養人才，不能優化機制，不能建立適宜做出睿智決策的文化，從而讓企業在錯誤的道路上“矇眼狂奔”，幾乎難以避免因為決策失誤導致企業陷入災難性結果這種情況的發生。
因此，企業家必須真正做好覆盤，不管是成功了，還是失敗了，都要進行審慎、科學的覆盤。
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