現在已經到了開始減少中層管理者的時候了，就像日益發胖的人要控制體重一樣，否則就會影響整個身體的健康狀況了。
——德魯克《管理前沿》
現代企業面臨的最大問題之一是機構臃腫帶來的管理成本增加，有時管理成本甚至會超過交易成本。而機構臃腫帶來另一個問題：不能靈活地採取行動。所以，德魯克認為，現在已經到了開始減少中層管理者人數的時候了，就像發胖的人要控制體重一樣，否則就會影響整個身體的健康狀況。
有人對美國39家公司進行了調查，研究結果表明，成功與不成功的公司的最大區別在於“單純與否”。只有單純的組織才最適合銷售複雜的產品。
事實的確如此，大部分優秀公司的管理層員工相對較少，員工更多的是在實際工作中解決問題，而不是在辦公室裡審閱報告。它們的結構形式只有一種關鍵的特性：簡單。只要具有簡單的組織形式，很少的員工就可以完成工作。
管理學家們對優秀公司的組織結構進行研究之後，得出這樣一個結論：大型公司的核心領導層沒有必要超過100人，即“百人規則”。
埃默森電氣公司擁有5.4萬名員工，但公司總部員工少於100人。施盧姆貝格爾探油公司，一家擁有60億美元資產的多元化石油服務公司，用大約90名管理層員工經營著這個覆蓋全球的大帝國。
麥當勞的管理人員也很少，正符合雷·克勞克那句經久不衰的格言：“我相信公司的管理應該是‘人越少越好’。”全球零售業大王——沃爾瑪公司，其創建者薩姆·沃爾頓說，他相信總公司總部空無一人的規則：“關鍵在於走進商店仔細傾聽。”
同樣的規則也適用於一些經營狀況良好的中小公司。當查爾斯接管價值4億美元的克利夫蘭公司時，他被行政人員的數目嚇壞了。在很短的時間裡，他把公司總部人員從120人減到了50人。
那麼，如何給組織減肥呢？美國聯合航空公司前任主席愛德華·卡爾森曾提出過一個水漏理論。在大多數公司，中層管理人員除了做一些“整理工作”以外——如阻止一些觀點向上傳和阻止一些觀點向下傳——幾乎真的沒有什麼作用。
卡爾森認為，中層管理人員是一層海綿，如果中層的人員少一些，親身實踐管理就能更好地發揮作用。全美最受崇敬的經理、美國通用電氣的前任CEO傑克·韋爾奇在給通用減肥時，所採用的方法也是削減中層人員。
當傑克·韋爾奇在20世紀80年代初期走馬上任時，通用電氣看起來正是美國最強大的公司之一。韋爾奇擔心通用的競爭者變得強大，他希望通用變得更有競爭力。為了達到這個目標，韋爾奇感到他需要一個流暢的和進取的通用，這意味著要將當時的通用盡可能地精簡成為一個較小的——小得多的通用，使它像小公司一樣行動敏捷。
當時通用有421000名僱員，其中有管理者頭銜的竟有25000個僱員。大約有500名高級管理者和130名副總裁及以上級別的管理者。通用的組織是如此的龐大，以至於平均每兩個僱員中就有一個是管理者。韋爾奇認為通用臃腫的組織已經成為累贅，它浪費了通用無數的財富。於是，他著力簡化組織。他將管理層中第二級和第三級——部門和小組完全刪掉。在20世紀80年代，業務主管向高級副總裁彙報，高級副總裁向副執行總裁彙報，他們都擁有自己的辦公職員。韋爾奇改變了這種做法，結果是，14個事業部領導人直接向首席執行官辦公室裡的三個人——韋爾奇和他的兩個副總裁彙報。
通過一系列的改革，通用從董事長到工作現場管理者之間管理級別的數目從9個減少到4至6個。韋爾奇通過減少一些高級管理層，使得每個企業只留下了10個副總裁，而其他類似通用規模的公司通常卻有50個。現在他可以直接和他的企業領導者交流了。
新的安排被證明是驚人地乾淨利落、簡單有效。主意、創見和決策常常以聲速傳播。而在以前，它們常常被繁文縟節和壓抑沉悶的道道審批所阻塞和扭曲。韋爾奇的通用“減肥”行動無疑是卓有成效的。
所有複雜的組織都會存在資源浪費和效率低下的問題，它使得領導者無法把目光專注在應該關注的事上。相反，卻進行著數目極其龐大的昂貴的、無生產力的活動。因此，要想使你的組織更有效率、更有活力，就必須給你的中層領導層減減肥。
中層管理層不宜太臃腫，扁平式的組織結構可以讓企業變得更靈活機動、富有成效。
閱讀更多 昌達意博財經課堂 的文章
