戰略可以模仿，但組織能力難以複製。
同為規模化發展，不同企業因組織的適應力和延展性不同結果大不相同，這往往也成為企業間差距不斷拉大的重要原因。
世茂作為2018年千億房企中人均權益金額最高的民營企業，一定程度上能夠代言當前行業的組織管控和人效水平。
而談到人效，離不開組織和人。
一、組織進化與總部“瘦身”
在世茂集團助理總裁、人力行政管理中心負責人劉明廣看來，組織與業務是相互匹配和加強的過程。
1、總部的漸進式“瘦身”與放權
世茂2013年即開始建立人力資源三支柱體系，組建了跨行業的人力資源團隊，建立政策方案團隊、業務夥伴團隊和共享服務中心。
2015年世茂原有的11個地區公司精簡調整為9大地區公司，通過合併、劃撥等管理架構調整優化，實現地區公司內部協調和集中管理。
2017年世茂衝擊千億規模之前，進一步縮減總部編制，打造以服務地區公司為主的精總部，向地區公司下放責權，有效促成部門間協作與聯動，提升管理效能和決策效率。
隨著組織演進，世茂更加聚焦一級組織管理和頂層制度設計，通過授權、授責、授利推動地區公司自主管理、自我發展，聚焦核心幹部管理和核心能力建設。
如今世茂總部已實現對全國100多個城市、300多個項目的戰略與服務支持，地區公司獲得更多授權。
漸變式調整之下，世茂在授權上實現了30/70，即總部30%，地區公司70%。
除了制度和標準範圍之外的事項，都由地區公司來決策，包括人事安排、項目組團和項目破產合併管理等。
2、快速擴張下的組織“增肌”
快速擴張往往會增加組織運行的複雜度，對企業經營能力要求越來越高。針對企業發展帶來的組織挑戰，世茂形成了一系列應對：
第一，
每年進行決策效率內部審計，優化決策流程和節點。第二，推行核心城市覆蓋周邊的集約化組織設計，難以覆蓋的項目併入地區公司直管，以此為抓手保持組織扁平化，簡化組織層級，共享人才、品牌、供應商等經營資源。
第三，在集團、地區公司適當儲備人才，及時派出或替補；對城市公司核心團隊進行專門訓練，實現100%覆蓋。
第四，持續推動“活水計劃”，向異地支援的人員傾斜激勵資源，績效達標優先晉升和調薪。
第五，強化簡單清晰的主人文化精神，在招聘、培訓、評估各個方面強化責任感、企業家精神、品性第一和拼搏奮鬥的文化要求，以此為基礎推動各組織百花齊放。
第六，輔導目標管理和激勵體系管理，支持地區公司目標分解和激勵設計，通過激勵體系牽引經營意識，挑戰高目標。
即便是靜水深流的平緩“進化”，世茂組織生長和人才體系的強大生命力，仍然孕育出一個全新的組織形態——“超級大區”世茂海峽。
2016年至2018年，世茂海峽銷售業績的複合增長率達到117%，2018年銷售額超過500億，市場版圖擴至9省30市163盤。
世茂海峽（前福建世茂）自2016年開始，便用組團替代了一個項目一套班子的管理制度，把各職能管理標準集中到組團，單組團負責多項目，組團間良性競爭土地，多勞多得。
而成熟的組團達到百億銷售規模可以升級為城市公司，得到進一步授權。
除了世茂海峽，世茂各大區域升級為獨立的地區公司，權限擴大、自負盈虧，各地區公司總裁升任為地區公司董事長，從深層次影響了企業的運營，優化了地區公司的運作模式。
二、高人效源於綜合性指標
人效提升意味著管理費率的降低，當規模越來越集聚，降低的費率與龐大的銷售額相乘，相當於可觀的利潤貢獻。
在劉明廣看來，人效管理是綜合性指標管理，以項目分佈、業態、城市能級等業務因素為基礎，提升人效的主要方向是組織設計、決策提效、崗位配置、激勵體系和人才培養。
1、深耕：降低項目離散度
世茂的投資圍繞城市圈發展方向和“一帶一路”，佈局以一二線城市和三線核心城市為主，從分散到集中，人效也從被拉平到逐漸提高。
世茂2018年覆蓋87個城市，其中有12個城市位列城市銷售TOP10，各城市銷售貢獻較為均衡；
2019上半年世茂土地儲備遍佈101個城市，共計301個項目，精準投資下高產能城市持續深耕。
2、費控：人事預算“三上三下”
在業內，
世茂的費用管理一直非常優秀。從三費費率來看，2019上半年僅為7.06%，且逐年降低。
世茂每年的全面預算會經過“三上三下”，地區公司先報預算，根據單項目人數、離職與空崗情況、編制總數、招聘計劃、招聘人員級別及新進人員到崗時間等進行薪酬預算，按照級別定崗定薪來預估，然後與時間係數相乘。
預算上報到集團之後，總部人力根據財務和運營情況進行人效控制的全盤考慮，包括拿地數量、拿地成本、費用及利潤、現金流情況等。剔除不合理的部分，然後由地區公司董事長審批。
3、考核：價值評估結合費效包乾與獎懲
世茂從2018年開始推各地區公司人效考核，稱之為人力資源價值評估體系。具體分為三大類指標：人效指標、人力運營指標和結構合理指標。
第一類指標是人效指標，世茂從地區公司到總部，都會有自己的人效數據。
總部人力部門的共享服務中心能看到全國的數據，而地區公司層面也會形成一個排名，進行季度回顧和預警，把大家的關注度匯聚到一起。
第二類指標是人力運營指標，主要是人員流動率指標，包括整體離職率、主動離職率、績優離職率及核心幹部離職率等。
第三類指標是結構合理指標，世茂會觀察權益後簽約額增長率和人工成本增長的對比，以及權益後人均利潤增長的情況和人均收入增長對比。
基於上述人力資源價值評估體系，還有兩個制度作為補充，一是費效競爭力的獎懲制度，二是費用包乾制度。
費效競爭力的獎懲制度，由集團針對8大地區公司中費效競爭力靠前的地區公司進行獎勵，地區公司班子成員的獎金則上浮一定比例。
費用包乾即管理費用扣掉獎金，包給地區公司，地區公司節省的費用可直接進地區公司獎金包，地區公司全員分享。
費用包乾可驅動地區公司控編提效。地區公司董事長擁有人員配置的權力，會視其地區公司規模大小來進行專業資源傾斜、安排兼崗和資源共享。
劉明廣認為，在費效管理上，一是預算要精細；二是過程中要及時跟進、回顧和預警；三是以考核機制來鎖住費效。
同時，連續的人效指標與業務佈局結合起來綜合評估，可以完整評估人效管理的實際水平。
三、事人匹配：
選才、用才、育才、留才
世茂集團董事局副主席、總裁許世壇曾說，
世茂是一個平臺，這個平臺的使命是成就合作伙伴，成就人才發展。1、選才：人才選拔與“雙新SEED培養計劃”
目前，世茂核心崗位人才內生率和“雙新”（校招的“新世力”和“新睿力”）成才率均達到80%以上。
世茂外部招聘強調如下要求：
第一，在文化上匹配：一是品性優秀、陽光自律、有大局觀；二是要有強烈的責任心，對工作結果負責，高管人員要求有企業家精神。
第二，要符合三項重要標準：業績優秀、經歷相當、自驅發展。
關於人員適配，劉明廣提到，外部人員可遇不可求，很多情況下也會內部提拔，因為知根知底，可通過團隊的互補和針對性輔導來彌補人員短板，以及從小項目或是兩三個項目開始逐步擴展管理範圍。
世茂在人員晉升上不拘一格，績效評估中績效為A+的全明星員工，可以一次破格晉升兩級；規模發展較快的地區公司，業績和能力表現突出的人員半年即晉升的機會也很多。
2、用才：幫助科學決策，增加人員曝光
世茂通過體系搭建和人才培養，在“用”人的過程中不斷髮現和提拔人才，一大批精英骨幹迅速成長，包括幾位出色的地區公司董事長。
劉明廣提到世茂的人才培養體系可分為兩個階段：
第一個階段以培訓為主，內部研發了一套運營沙盤，從拿地到啟動會到交付，模擬真實項目的過程，來進行PK。
第二個階段，人才培養開始貫穿於業務全流程。
一是推“班子”。 班子的概念世茂早幾年前就已經提出，從2018年開始大力推行。
班子主要幹什麼？
舉個例子，考慮到地區公司董事長個人決策難免會有盲區，同時避免經營風險和權力過度集中，因而會藉由班子會議來討論決策一些重大事項，包括人員任命、重大投資、供應商付款、資產資金盤等。
由於班子的重要性，也要求班子基於專業優勢分管一個職能，並考核相應指標，這樣一來反向推動地區公司瞭解分管職能，從而帶來人員橫向成長的機會，把人才培養嵌入進來。
二是增加人員曝光的機會，包括自下而上的工作述職，與自上而下的人才盤點會。
世茂各個項目會定期(一般按季度)向區董和管理層(董事長、人力資源、運營等)述職。
述職內容，一是交流項目上的業務事項，二是進行工作成效的反饋。
通過述職，可以發現更有潛力的項目經理和骨幹人才，來針對性幫助其提升，作為內部調動的備選梯隊。
除了自下而上的工作述職，世茂內部還有自上而下的年度人才盤點，包括集團副主席、集團各專業線副總裁在內的全職能線，都要參加，項目經理參與評判，不同職能視角交叉審視，作為發現人才的一個主要通道。
通過盤點，可瞭解相應級別高管和骨幹的工作狀態、發展階段、能力短板和優勢，及能否作為城市總或其他骨幹人選等。
而在地區公司層面，地區公司董事長也會按照相應的方式來進行答辯和人才盤點，逐層推進人才體系建設，規避單靠培訓帶來的不足。
3、育才：訓戰結合，融入流程
在整體方法框架下，世茂人才採用分級管理分級培養，並提出了人才培養三段論：
一是在崗歷練，即工作交流及帶教制度；
二是培訓加速，即實戰訓練營；
三是能力曝光，包括述職會、盤點會、任用評議等。
世茂學院承擔能力沉澱、人才訓練和文化傳承的使命，與HRBP團隊協同，打通全面的培養體系。
領導力模塊，重點在一線經理帶隊伍訓練營(BEEP)、職能總/片區總領導力訓練營(LEAP)、項目經理實戰訓練營，針對當前組織設計，重點增強城市公司總經理和核心團隊的訓練投入，圍繞搭班子、定戰略和帶隊伍，培養五大核心能力。
對經營崗位的五項核心能力要求，一是土地投資的敏感度；二是市場和產品的研判；三是經營思維和能力；四是組織設計與協同；五是團隊建設與培養。
世茂化模塊，重點在新員工入模子培訓、職涯經營和廉潔自律紅課，幫助員工理解和踐行世茂文化，提升管理能力。
專業化模塊，重點在於標準規範滲透和實戰案例提煉，沉澱核心專業競爭力。
培訓遵守有用、輕快的原則，線下以沙盤模擬、行動學習為主，線上以案例直播、學習考試為主。
同時，世茂將管培生作為重要的人才戰略，多年持續深耕，與一流目標高校合作，選拔進取心強、責任感強、實習經歷優秀的應屆生。
目前世茂管培生佔比16%，三年成才率80%以上。
4、留才：利潤導向下的激勵制度
快速增長要求世茂除了組織適配、嚴格考核，還要加大激勵，激活內部競爭，同時關愛“奮鬥者”，劉明廣總結為“競爭、激勵、優化、關愛”。
世茂獎金與權益後利潤相關聯，引導團隊在不同市場環境下整合各生產要素實現有質量的增長。人員收入大部分，來自於與權益後利潤密切關聯的基礎獎金包。
地區公司內根據年度規劃做完整的目標分解，以經營目標為核心，在財務、用戶、運營效率和組織管理方面支撐目標達成，實現從組織績效到個人績效的層層承接。
基礎獎金之外，通過高貢獻獎及時激勵來進行補充。地區公司可自行設計獎勵制度，對拿地、簽約、回款、節點等進行及時獎勵，也可對年度關鍵任務執行對賭，在年度獎金包中統一規劃。
同時，世茂鼓勵地區公司多元創收，比如提供裝修裝飾、代建、代收管理費等服務，這部分可以增進地區公司利潤總額。
結語
綜上可以解釋，為什麼世茂毛利潤率隨市場下行略有下滑，但仍維持在30%以上，且各項經營核心指標及效益持續優異。
世茂的組織力、人才力和激勵力，源於全公司上下對於有質量增長的公司戰略的一致認可與承諾，實際支撐了公司盈利能力的提升，也推動實現了組織演進、人才發現與培養，乃至激勵的良性循環。
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