接续前一篇文章的内容，我们来讨论生产型企业参考业务框架中，归属于战略部分的业务内容。
战略部分由三个业务功能构成：战略管控、能力建设和企业管理。它们业务域层的结构如下。
战略管控
战略管控的内容包括：战略规划、资本运营、公司治理、经营计划、全面预算、经济分析、组织绩效。
战略规划是企业3至5年的长期规划，包括公司整体规划，也包括子业务和分子公司规划，是制定、形成、发布、调整的过程。
资本运营包括上市、发债、兼并、重组、剥离、分立等方式的资本运作和股权管理，以及分子公司管控。
公司治理包括股东大会、董事会、监事会、股东权益、派驻股东代表等事务管理。
从经营计划到组织绩效，上图画红色的部分，是公司战略规划落地到年度计划管理的过程，是我们重点要讨论的内容，结构可以用下面的图来说明。
年度经营计划是以企业战略规划作为输入的，企业为实现战略目标而制定年度目标，然后基于年度目标进行整体工作计划安排。经营计划是汇总产销计划、研发计划、投资计划以及各专业计划形成的整体性结果（有些公司称之为年度计划纲要），各专业计划是年度经营计划的具体细化。
预算是用来分配企业资源，监控战略目标实现进度的系统方法。全面预算根据经营计划编制，包括经营预算、投资预算和财务预算。我们需要区分全面预算和财务预算。财务预算是全面预算中的一部分，具体表现为三张表（资产负债表、损益表和现金流量表）。
经济分析是通过收集数据和指标，对企业经营状况进行分析，用以作为评价企业经营绩效的依据。通常企业要每个季度进行经济分析（也有的企业可能到月度）。
企业绩效是企业完成任务的数量和经营成果，组织绩效是企业绩效分解到业务和部门的结果。企业在年初需要基于经营计划和预算制定本年度的绩效考核方案，然后在年中进行统计汇总和评价，最后在年末进行本年度总的评价。评价结果通过兑现奖惩实现应用（组织绩效和岗位绩效定位的差异在于，前者是战略的范畴，后者是人力资源管理的范畴）。
上图我们可以看到一个从经营计划、全面预算到组织绩效的链条。年初是制定计划的过程，中期是检查过程，年末是总结和应用过程。这个周期和链条构成战略层面年度计划管理的核心部分。
能力建设
能力建设是企业通过投资构建能力和管理资产的过程。内容包括：资产投资规划、条件建设、资产管理。对内资产投资（我们一般称之为技改）首先需要有规划，具体实施通常包括购买和改造设备、土建工程以及基础设施建设等等；资产管理包括企业固定资产和无形资产的权属管理及生命周期管理。
能力建设之所以放在战略层面，因为它是一种全公司的顶层工作，实际操作过程可能远没有我们列举的这样简单，有时候甚至会涉及到需要公司很多业务部门的参与。比如，扩建工厂就是一项系统工程。不仅有土建和购买设备，规划、工艺、IT、人力资源、行政后勤等各个专业都要参与。
在资产管理中，无形资产主要是品牌和专利的获取、转让和价值评估；固定资产的管理相对复杂，是我们下面要讨论的内容。
在此固定资产管理的主要内容是管理策略、权属管理、资产清查和处置，而固定资产的获取、使用和维护，是其他专业的功能（比如：设备的登记和划拨属于资产管理，设备购买属于采购，设备使用属于生产，设备维护属于生产准备中的设备管理）；固定资产实物台账是资产管理的内容，固定资产的财务账是财务管理的内容。这些界面是我们需要分清楚的。
下图是固定资产管理的参考业务结构（最下面资产内容列举了四个常见种类并没有包含全部），其中红色标注的部分通常是资产管理专业本身的内容，而其余部分虽然对象是固定资产，但本质是其他专业的业务范畴。
企业管理
企业管理的内容包括：组织管理、流程管理、制度管理、管理创新。组织管理包括公司组织机构调整，职责的定义和调整。流程和制度管理的主要内容是流程和制度的标准管理，以及生命周期管理。在企业实现管理体系整合之后，制度和流程可以合成一个业务域，而在此之前通常是分开的。管理创新是企业各种管理方法的导入和应用。这部分内容是不确定的，因为不同企业总有不同的管理特色和手段，比如六西格玛、BSC等。
以上就是战略部分的业务结构和内容。虽然它们看起来庞杂，但通常这些业务的重复频率比较低，参与者众多而操作者为数不多，主要是高层或者少数专业管理人员。类似这样性质的业务内容很多并不适宜流程化，比如资本运营和管理创新。即使是战略规划这样的工作，因为3至5年才发生一次，而且其复杂性主要在于内容而非流程，所以也大可不必在流程化方面花费很大的精力。毕竟管理是有成本的，要考虑投入产出。
参考框架的运营部分下期继续。（待续）
閱讀更多 老包講流程 的文章
