導讀：第一財經《意見領袖》欄目專訪陳春花解碼數字化時代的組織進化路徑。節目將圍繞組織與環境、組織與變化的關係，聚焦在互聯網技術與數字技術時代背景下，如何打造共生型組織，如何高效協同，提升組織應對不確定性及可持續發展的能力。

訪談文字如下

主持人：看到近期一個很有意思的調查，前些年在單位當中不允許有兼職，所有的兼職都是偷偷做的，但是現在有一個報告說，我是某某公司什麼職員，而且我的第二職業的收入、第三職業的收入現在開始有排名了。這是不是凸顯組織的變化已經到了這樣的時代，開始尊重個體，我們能不能理解時代在發生變化？

陳春花：還不能完全用這個來支撐說這是一個相對普遍的現象，其實從一個人的經歷上來講，如果他有主業，然後再有第二第三副業的話，其實精力的分散是不夠的。

主持人：您不鼓勵這個？

陳春花：我其實可能還比較喜歡專注。

主持人：那麼您如何來回答，一個強個體有各種生長的需求，這個問題怎麼回答？

陳春花：實際上現在是這樣的，比如我本人是首先提出來說應該有一種共生型的組織，那麼共生型組織實際上是從兩個維度去講。一個維度，就是組織內部的個體跟組織之間怎麼共生？另一個維度是，作為一個單一的組織跟其他組織之間怎麼共生？

在強個體跟組織內部做共生的時候，核心在於我們能不能夠找到更多價值的成長。如果強個體跟組織內的共生當中，我們加起來價值是往下減的，這個就不是我們講的共生了，它是一個損耗。

所以我們討論的一個核心點，就是說我們為顧客創造更多的價值，我們需要一個跨領域的合作，網絡工程組織的定義就是這麼下的。所以你有能力跟你的個體，你有能力跟組織做到約定的一個好的價值空間，你還有精力再去做點別的東西，我相信這是沒有問題的。

但是如果共生的價值並沒有做出來，然後你就要嘗試各種新東西，從個體的角度我也不反對，但是從價值的角度來講，我就可能會認為你把你自己的價值也給分散。

主持人：從就業市場報告當中的數據來看，現在其實人員的流動率非常高，而且在數字經濟之下，千人千面，每一個個體都可能會獨立崛起，在這個過程當中，組織要和個體有效協同共生，最不能忽視的點是什麼？

陳春花：有兩件事情我們要很充分地理解，第一，個體真正的成就是自己完成不了的，你所有的成就必須在一個組織的背書之下，哪怕你是一個獨立的一個人的公司，你還需要在一個大的價值平臺上，你才可以把你自己釋放出來。所以我常常跟年輕人說，真正要取得成就，你肯定是要跟一個大的組織平臺組合，而且你如果要取得成功，一定是專注於在一個組織當中持續地貢獻價值。

第二個，對於組織自己來講，最需要解決的是什麼？就是它的可持續性發展的問題。如果它能夠可持續地不斷地發展，它一定就有能力去吸引有共同價值觀和願景的優秀個體加入，它也有能力培養自己內部的人成為優秀的個體。

這是兩個基本的認知，所以你會發現，雖然我們的調研報告是大家兩年內可能離職率非常高，比如說應屆畢業生兩年內的離職率67%左右，可能更多。但是如果把職業時間拉長，你去看10年，你去看一個人的成長，可能這個結論會有一些給我們啟示的地方——如果想真正去成就自己的夢想，而不借助於跟組織的共生和協同，其實是很困難的。

組織定義是很明確的，有共同的目標、協同的行為、兩個人以上，組織就存在了。它為什麼要有生態？為什麼要有價值網絡？因為在之前整個工業時代，大量的東西其實都是供不應求的。當供不應求的時候，其實你就可以做一個小的空間，比如說比較優勢，只要成本最低、效率最高，肯定可以在這個市場當中去贏。

可是到了數字化時代，兩個特徵變了，第一個特徵就是很多產品其實是供大於求的。第二個特徵，新需求層出不窮，沒辦法用內部去完成它，必須跟很多人合作，才能創造一個新的需求出來。

這種創造新需求，典型的就是蘋果，蘋果早期的時候是很封閉的系統，它出電腦，它不做兼容器，對吧？然後你就會發現它被淘汰掉了。可是當它創造iPhone的時候，它其實就擴大了一個生態網，也就是和基於移動手機應用開發的幾萬家應用開發軟件公司組合在一起，所以它就有了一個蘋果的生態系統。

然後這個系統就創造了一個全新的行業，這個行業叫智能手機行業。所以當你要創造新需求的時候，你就真的是要找非常多的人一起來創造價值，然後形成一個新價值的空間。

主持人：那麼說到構建生態，那發起生態的生態構建者是不是也一定是行業當中的龍頭和強者？並不是人人都可以成為生態構建者的。

陳春花：這個可以從兩個方面講，一個方面的確就是行業龍頭、強者，還有一個方面是創造新需求的人，比如說在手機行業，我剛才講的蘋果就典型的例子，它在做手機的時候，它不是龍頭，龍頭是摩托羅、諾基亞、三星。沒有人會想到它在手機上冒出來，但是因為它創造了一個東西，這個東西就是手機不應該只拿來打電話，尤其是當它可以移動的時候，我們就可以在上面處理很多東西。之前這個領域沒有人這麼想，它這麼想，它不就成為了生態的一個發起構建者？

主持人：猶如現在的特斯拉？

陳春花：對，其實就是這個。所以其實兩種人都可以成為生態平臺的構建者。

主持人：要麼就是大的龍頭企業開放，要麼就是後來的直接的顛覆者。

陳春花：對，其實兩種都可以。

主持人：企業是提高社會效率的組織，企業的優秀不在於比別人能掙多少錢，而在於比別的企業效率更高。說到底在這種構建生態的過程當中，數字化高效發展的今天，組織高效率的核心動力源是什麼？

陳春花：組織本身永遠要解決的問題都是效率問題，所以它一定要保證它這個組織的效率要比別人高，它這個組織的成本要比別人低，否則這個組織活不下去，這是它的一個根本核心。

但是能不能驅動組織高速地成長，這個不是主要的，

為什麼今天很多傳統企業覺得很難受，它已經把自己做得很好了，做到很極致了，成本壓到了不能再壓，品質做到了非常高，然後整個效率也非常高，但是它還是沒有辦法看到新機會和增長，原因是什麼？消費者變了，消費者並不要這樣品質很好、成本很低，但是長得不好看的東西，他就希望要一個特別好看的東西。可是我們這邊極致性的效率和成本都是來源於不是跟美相關的東西，對於消費者來說，他就不要，其實核心是顧客價值。

主持人：所以我想請問，如果提到企業要跨週期的成長在於你始終能夠和時代互動和共舞，不是所有的企業和行業都能跨越週期，它就是有周期性，到了你的週期，你該結束就必須結束。

陳春花：經濟學喜歡用週期，我們在管理學上不用這個詞，我們只有一句話，活下去，為什麼？因為當你創企業的時候，你如果一直想它在，你肯定就是要它一直活下去，只不過說紅利期變了，我要換一個方法，風口期來了，我跑得再快一點，然後經濟週期如果對我是有幫助的，我就快速跑，如果沒幫助，我在想我怎麼活下來。

就像我第2次回公司的時候，我們就遇到全行業下滑。在飼料這個行業，中國就遇到了一個供大於求的拐點，我們稱之為行業拐點，就是你再怎麼做它就是過剩的了，大量的產能就是落後的了。

我的同事就說，老師，行情不好。我就直接說，在經營上，我們不討論行情的問題，我們就是討論，誰是我的顧客，顧客的價值是什麼？我有沒有能力為他提供價值？

這是我們做經營的訓練，一定會有企業被淘汰，如果它是以週期論的話，那就肯定會被淘汰。如果它離顧客很遠了，只是專注於閉著眼睛做自己的事情，肯定也是會被淘汰。而且某種程度上來講，一個行業完整的發展過程走完，60%的企業是被淘汰的，活下來的大概也只有40%。

主持人：那麼說到組織能夠有效地轉型，能夠活下去，在這一點上，如何能夠使得在週期輪換、跨越週期的時候，找到個體和組織的有效協同？

陳春花：

有5個核心改變。第一個改變，你怎麼從管控到賦能？也就是說如果你是個管控體系，個體就會受約束，我們就沒辦法真正發展起來。所以必須讓你的組織能夠為每個個體去賦能，當你為每個個體賦能的時候，發展的速度就會非常快。

第2個轉變，你怎麼讓一個員工從勝任力到創造力？也就是說他不僅僅做這份工作，還不斷創造這份工作，然後讓這份工作的價值總是給人驚喜，總是能帶來更大的顧客價值。

第3個改變，個體價值怎麼集合成組織智慧

第4個變化，你怎麼讓自己的狀態可以採用協同的行為？也就是你一定要協同，不僅僅是外部和內部，我就稱之為從組織到共生，也就你個體的組織變成一個更大的價值平臺，叫共生。

然後再從共生到協同。這就是5個根本改變。

主持人：那麼提到組織內部的變化，其實就是現在在企業推進的改革過程，所以核心的東西在於什麼？比如說海爾的總裁周雲傑先生有一句話是，沒有機制，神仙創業都不行，有了機制，創業成功不需要神仙。所以組織變革核心是要突破機制嗎？還有其他什麼嗎？

陳春花：我們在討論組織變革的時候，它首先實際上是要解決人如何被激活，因為組織裡真正有創造力的實際上是人。

從約束的角度來講，你會發現今天這些活力非常強的企業，主要的方法實際上是用價值觀，我們就稱之為企業文化。無論是騰訊提升它的文化版本為“用戶為本，科技向善”，還是阿里巴巴提的“新六脈神劍”，其實大家都是在用價值觀不斷地在做驅動。

然後在激勵、激活的方面，其實做得更多，包括事業合夥人，包括我們看到的大家化小單元的這些努力。所以機制作為最重要的部分，其實就是指你能不能讓人被激活。因為人跟機制是直接相關的，你如果不能夠設計一套激活人的機制，當然神仙來都是沒有用的，這個我是非常同意的。

主持人：那麼您講到了個體、組織、共生、協同放到一個更大的範圍之內，比如說有“一帶一路”國際間的合作，說到底是人與人之間的溝通。那麼在這個過程當中，構建協同生態體系的關鍵是什麼？

陳春花：

如果你不能去協同、共生髮展的時候，你只注重你自己的發展，其實你是很難在今天發展的，所以我們要構建“一帶一路”，或者我們繼續推動全球化持續開放，其實我認為方向是一致的。我們只有持續開放、持續全球化，然後“一帶一路”持續地往前，我們就會有一個更大的共生體。當命運共同體能夠得以成長的時候，當然我們自己也可以因此而成長。

所以在協同共生當中，人是其中一個要素，人和人之間建立的信任、人和人之間的這種價值創造很重要，還有一個更重要的實際上是更大的價值共生和協同，它不是單討論人的問題，它還討論整個社會發展的問題，它還討論自然、氣候這些全球的治理問題，其實你會發現很重要的一個要求，就是我們真的要有共生這個邏輯。

主持人：現在中國的確正在推進的路線也是改革、開放、創新，而且是擴大高質量的對外開放，那麼涉及到國際間的這種合作，比方說過往我們有價值鏈，有產業鏈，其實也是全球化的一個成果，您現在提到的共生邏輯和傳統意義上的價值鏈和產業鏈之間的變化是什麼關係？

陳春花：這是一個好的問題。產業鏈、價值鏈其實是個供應關係，但是共生邏輯是互為主體，你是主我也是主，不是說我輔助你，這是一個非常大的變化。原來我們在講產業鏈、價值鏈的時候都有一個主，比如說製造業它是主體的時候，渠道商就類似於像供應一樣，下游上游，反正它是一個主體，由它來做分界。現在我們在講共生的時候就沒有上下游概念，我們都是平等的，然後都是獨立的，但是我們又在一個共生網絡裡。

主持人：提到共生和協同，這會不會是一個美好的願景？我們現在也的確處於這種單邊主義、貿易保護這樣一個大的時代之下，如何來面對當下我們遇到的種種競爭、矛盾、爭端和混亂？這是我們現在確實看到的一些現實。

陳春花：今天之所以是這樣，我覺得是因為利益主體的訴求不同。過去40年的發展，其實你就會發現，每個國家、每個地區的發展速度的確是不一樣的，當然中國是發展得最快的一個國家。那麼在這樣一個發展的過程當中，我們也首先承認我們是得益於全球化，得益於改革開放，得益於全球貿易，這個我們是要承認的。

中國走到今天GDP總量這麼大的一個國家，國際對於中國的要求也變了，所有人對你的看法變了，因為你去了更高的位置，他對你的要求就比原來高。我想對於我們來講，我們要做的準備就是，我們必須換個增長方式，必須以更高的要求、更高的標準來要求自己。

主持人：您是說我們換一個增長方式，還是換一個溝通方式？

陳春花：增長方式。溝通的核心是語言，但是最重要的還是看行為，也就說你在做什麼。我們從高速增長轉向高質量增長，在高質量增長當中，其實就是要協同所有的東西，要協同經濟，協同環境，協同生態，協同整個社會，甚至協同全球人類的進步，你要協同這麼多的目標，你才是一個高質量的增長。

當你轉過去的時候，你有信心在為推動人類、推動社會進步做努力的時候，我相信我們不是用溝通的方法，是用我們的實際行動。當我們在幫助整個全球人類進步的時候，我認為這個格局也會回到一個我們期待的方向上來。（本文完）

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