以下為她的演講內容：
我今天要講的題目是《數字化時代的組織與管理邏輯》，這是我近六年來一直關注的話題之一，核心就是研究變化的環境對於組織的改變到底是什麼。
今天，我們討論數字化生存的時候，遇到的最根本性的改變其實是兩個：一是技術變化的速度非常快；二是新技術的普及速度非常快。這兩個速度加快意味著現在我們在討論組織和管理時，必須把“時間”作為一個非常重要的變量。以前，我們討論環境帶來的挑戰時，更多側重於資源、市場、空間等，而今天我們則必須把時間變量考慮進來。
時間變量是我們理解新環境變化的一個窗口，其實組織和管理整體的邏輯都會變，這個邏輯變化在什麼地方？對於人力資源來講，一個很直觀也很有衝擊力的新環境就是今後所有可量化、可衡量、可程序化的工作都有可能被人工智能替代。工作的內容都在變，人的不可替代性在變，管理的邏輯自然要跟著變。
三個鏈條與四個關係
在過去的管理中，有三個重要的鏈條：命令鏈、信息鏈、人際關係鏈。大部分的情況下，組織系統都是靠這三個鏈條來打通。通過命令鏈，讓上下的指令一致；通過信息鏈，使整個組織管理能夠在一個統一的信息系統之中；更重要的是通過人際關係鏈，使人在組織系統當中保持一個良好、有效、有序的連接。
這三個鏈條中就會有管理者的角色，我們稱之為傳統的領導角色。其中我們最關注的是你作為管理者能不能參與決策，能不能承擔一個重要崗位；然後能不能有充分的決策信息，如何平衡和解決信息不對稱的問題；最後是管理者能不能把大家都很好地組織在一起。
但是這三個鏈條加總起來，常常形成一種習慣，我們稱之為管控。因此，在過去的組織管理研究中，大家諮詢最多的是“我的公司管控模式怎麼設計”等類似的問題。當然，這三個鏈條，或者說這個系統如果運行得好，也能使一些組織實現穩定和有效的發展。
但是今天的環境變了，已經不合適再用傳統的三個鏈條和三個決策去做。
第一，今天的信息更加開放和對稱，個人擁有的信息甚至比組織都大，因此原有的信息鏈過時了。第二，個人有了更多的自由和選擇，他們不僅有更多機會參與決策，而且有更多機會不再接受你的命令。這兩個變化又引發第三個改變，人際關係和角色不同以往。
面對這些變化，如果從組織的邏輯上去思考，我們應該回歸什麼問題？我的理解是組織管理中四個最根本的關係：一是個人與目標的關係；二是個人與組織的關係；三是組織與環境的關係；四是組織與變化的關係。
數字化時代的根本變化
在數字化和互聯網深度來襲之前，組織管理最關心的是前兩層關係，即個人和目標、個人和組織的關係。關注好前兩層就已經解決問題。大部分的情況下，組織都可以告訴你，個人要絕對服從目標，個人要絕對服從組織，這已經足以保證組織的效率很高、組織的績效很好。
因此，在過去很長一段時間當中，組織其實是忽略個體的，但今天數字化和互聯網技術出現帶來了一個特殊變化。我在2015年寫作《激活個體》時已經提出，“強個體崛起”或“個體價值崛起”，這種強不僅僅是因為個人本身能力強，還因為整個社會的各種條件賦能給個人，使得個人變得非常強。
比如說老師這個職業，傳統上要幾十年努力儲備知識，然後站到臺上講。但今天一個90後甚至95後藉助互聯網技術，就可以選一個主題來分享，而且足以吸引你。這不是自我否定，而是之前人們獲取資訊的能力、手段和方法普遍落後，需要很長時間，但今天不需要。
強個體普遍出現時，在組織管理中，個人與目標的關係、個人跟組織的關係自然會發生變化。同時，數字化和互聯網還帶來另一個變化：組織的外部環境所帶來的影響超過組織內部。因此，即便一個組織在內部可以效率極好，甚至把品質做得極好，但跨界的對手打來，市場需要的已經是完全不同的產品和服務，已經完全不是你的邏輯。組織的績效也由內部轉向外部，外部反倒變成了核心關鍵。
我們為什麼要做調整，就是因為這個根本性的變化。過去，組織可以創造一個自己的環境，甚至保持它與外部環境的隔離，但今天很難。
當我們看到四對關係中每一對關係都發生改變，尤其是關係的重點從前兩個轉向後兩個，我們自然要做調整。
今天的組織目標如果不涵蓋個人目標，就可能沒人願意跟你走。因此，今天的人力資源要討論什麼叫做合夥人制？什麼叫做事業合夥人？什麼叫真正的“人人都是CEO”？什麼叫真正的平臺？否則，你沒法吸納強個體。今天的組織與個人關係，已經是共生關係，組織也已經沒有辦法大過個體，我們彼此必須是一個共生的設計，組織必須接受個體的強大。
組織跟環境的關係已經非常清楚，環境變得非常不確定，沒有一個組織再敢說它可以預測環境，我們唯一要做的事情就是不斷應對變化。
互聯網下半場的真正挑戰
因為這四個關係全部都變，所以我稱之為劇變的組織管理。劇變的關鍵點就是環境變化，而環境的劇變之一就是互聯網從上半場轉到下半場。
互聯網以前不管是1.0版、2.0版，企業家只需要關注流量即可。因為在上半場，互聯網對非互聯網企業沒有太大沖擊，互聯網企業是一個獨立的、全新的虛擬世界。企業家不用焦慮替代問題，只是能不能留住和吸引優秀年輕人的問題。
今天進入下半場，企業家有必要緊張了。因為今天的互聯網企業已經線上和線下打通融合，線上的碎片時間和空間都佔滿以後，就帶著強大的競爭力搶佔線下的世界。企業要面臨的一個重要改變就是不僅僅要有用戶，還必須要有真實的顧客；不僅僅要創造新市場，還必須要有真實的效率。一定要做這兩個調整，否則可能下半場不會再有你的世界。因此，下半場一個關鍵點就是虛實融合，不是虛體經濟和實體經濟誰衝擊誰的問題。
作為人力資源，如果從服務於企業發展邏輯的角度考慮，就是想想怎麼管人、用人、激活人，才能實現組織與顧客繼續組合在一起，怎麼讓效率變得更高，這是企業未來的關鍵。今天企業的大小也依然重要，但效率更重要，競爭力更重要。一個小小的企業，兩三年就可能變成獨角獸，並擁有巨大的體量。
按照這個邏輯往下走，效率從哪裡來？如果可量化、可程序化、可標準化的工作都交給機器，人怎麼實現更高的效率？應該做什麼？其實在一個強個體崛起的新環境中，真正的效率就是跟強個體在一起，強個體跟真實的顧客在一起。從組織上，要解決“人浮於事和虛假繁忙”的問題。
如今我們都無可避免地被碎片化，但不要因此忘記真正產生價值的是什麼？所有的碎片化必須統和起來獲取一個整體的價值才行；所有人必須清楚地知道責任、權利和利益之間如何分配才行。互聯網技術讓大家忙起來，碎片式地組合起來，但是我希望大家一定懂一件事情：組織最終還是需要真正的效率，每個人的付出都必須有意義，組織必須把每個人的碎片化付出能集合起來，得到一個整體的價值，這個價值必須與責任、權利和利益達成一個非常好的平衡。
具體到人力資源，非常重要的調整就是今後在工作場景中的關鍵詞不再是命令和權利，而是成長和發揮創意。之前三種鏈條對應的三種決策，是解決相對穩定環境下的內部選擇問題，而面對今天的新環境，尤其是進入互聯網的下半場，關鍵核心已經變成另外兩個：一個是你是否能跟顧客在一起，一個是你是否真的有效率。而在效率中，可以程序化的東西將由人工智能替代，真正的效率也變成了管理者是否能把每一個人的價值集合起來，成就一個整體的價值。
因此，今後的管理要注重為員工賦能，而且給人才流動的機會。為什麼？答案很簡單，今後是強個體崛起的時代，強個體一定是追求自由的，強個體一定是很清楚自己價值的。
賦能之道：溝通有效、上下同欲、思想一致
今天評判一家企業人力資源水平的高低，主要就看給員工的賦能水平高低，而這個水平高低又看一個指標：你的組織是強個體流入還是流出。今後的好組織不是你集合了很多背景華麗的員工和高管，而是你能不能吸引奮鬥者，尤其是能不能讓大家在你這裡變得更有效率、更有能力。有些人已經注意到，任正非最近常講的一句話是：方向大致正確，關鍵在於執行效率。
很多管理者會繼續往下問：怎麼算賦能？如何賦能？我從日常管理出發，把賦能歸結為五件事：第一件是高管要給員工上課，員工之間也要分享；第二件是有一套透明化的系統讓授權成可能；第三件是設置豐富的崗位以激發組織成員；第四件是有效的溝通；第五件是上下同欲，思想一致。
這些會讓員工非常清楚決策層在想什麼，然後非常清楚地知道他會得到授權，而且決策信息透明、對稱，也會有合適的崗位發揮自己的效能。最重要的，這樣一來，溝通有效、上下同欲、思想一致。
站在今天這個時點討論組織管理，我們的的確確要回答的是：戰略不僅僅是迭代，更重要的是人力資源和戰略的匹配效力到底夠不夠。如果你沒有很強的執行和匹配效率，哪怕你選的再好，哪怕你對整體的把握和預測再好，你對用戶的理解再深，也沒有辦法真正轉化為競爭力和現實優勢。我們要很清楚地知道，今後組織管理最大的挑戰，是怎麼能夠讓你的員工從勝任力轉向持續的創造力。因此，人力資源的核心也要重新定義。在相對確定的環境中，勝任力最重要，但在技術迭代和更加不確定的環境中，創造力和執行效率更重要。
我由此也提示很多企業家，技術重要，但心性更重要。因為沒有技術，你只是不容易抵達產業鏈的源頭或核心；但沒有心性，你根本無法創造一個價值型組織。
建設價值型組織，企業家和組織需要內在形成四種能力：一是核心價值觀，也稱之為文化。這充分體現出企業的價值追求、商業哲學、企業倫理。雖然抽象，卻是根本性的。二是有沒有能力洞察未來。不是簡單預測，是要有能力感知變化，及時做出反應。三是組織的組合能力。不是管控能力，而是組織目標能不能跟所有人的目標組合在一起。四是人的差距。我認為一個組織和另外一個組織最終的差距其實就是人力資源的差距，不是技術、不是基金、不是規模，也不是你在行業的地位。從企業家到首席人力資源官，能不能認識到環境的變化，能不能認識到組織管理的新邏輯，能不能設計角色和授權激活人，能不能把強個體的創造力與組織的目標整合，能不能讓更多人更有能力，不斷得到成長，這才是未來競爭力的關鍵。
老子的《道德經》開篇就講，“道可道，非常道；名可名，非常名。”萬事萬物因“道”而互聯互通。管理者的重點是依道而行，無為而治，以管理看似的無為，讓更多人，尤其是更多的強個體在組織的平臺上有所作為，最終成就組織與個人共同的可持續生長。
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