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轉發回覆【思維導圖】獲取高清版。今天分享的書籍是《創新者的窘境》。
本書的作者是克萊頓·克里斯滕森，美國哈佛商學院的教授。和大多數商學院的教授不同，克里斯滕森在業界積累了15年管理和創業經驗後，才回到哈佛商學院攻讀博士學位，然後留校任教。克里斯滕森因在這本《創新者的窘境》中提出的“顛覆性創新”理論，而被稱為“創新沙皇”。
本書思想核心是：對於高科技企業來說，僅僅跟上快速的技術變革是不夠的。企業必須從價值網的全局考慮，綜合考慮用戶、組織、產品和市場等多種要素，才能理解顛覆性創新的本質，也才能防範其他企業利用破壞性技術對本企業的顛覆。
01、大企業為什麼會失敗？
1、受制於客戶
為什麼領先的硬盤製造商不能及時推出8英寸硬盤呢？很明顯，它們完全具備生產這種硬盤的技術能力，而它們之所以遭遇失敗，是因為遲遲沒有做出進入8英寸硬盤這一新興市場的戰略決策，從而貽誤了良機。
這些領先的成熟14英寸硬盤製造商實際上受制於它們的客戶，大型計算機制造商。當時大型計算機制造商並不需要8英寸硬盤，它們明確表示，它們需要的是單位容量存儲成本更低且容量更大的硬盤。14英寸硬盤製造商聽取了這些大客戶的意見，並對這些意見做出了回應。
而且，這些大客戶以一種對硬盤製造商，或是對計算機的客戶來說並不明顯的方式，繼續引導這些企業沿著14英寸硬盤平臺以每年22%的容量增長軌道向前發展，而最終的事實證明這是一個致命的錯誤。
舉個例子：
硬盤行業是典型例子。其最重要的破壞性技術創新是縮小了硬盤的大小，硬盤直徑從14英寸縮小到8英寸。起初一些新興企業開發了8英寸硬盤，此時成熟的14英寸硬盤製造商並不感興趣，因為當時他們的客戶並不需要14英寸硬盤。之後，8英寸硬盤開始蠶食更高端市場，14英寸硬盤的知名製造商開始隕落，最後全部被淘汰出局。
在8英寸縮小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的過程中，硬盤行業以同樣的模式重新洗牌。
2、組織和管理
優秀企業為什麼會遭遇失敗的一個解釋就是，組織上的障礙可能是導致這一問題發生的根源。儘管對這一解釋的分析僅淺止於官僚主義、傲慢自大，或是“風險規避”的企業文化等簡單的理由，但在這方面仍存在一些極具真知灼見的研究。
例如，亨德森和克拉克就總結說，企業的組織結構通常能夠推動組件層面的創新，因為大多數產品研發機構都是由多個負責產品元件研究的小組組成的。
只要產品的基本結構不需要做出改變，這種體系的運作就非常有效。但同時他們表示，在需要對結構性技術做出改變時，這種結構體系將阻礙那些需要人員和團隊以全新的方式進行交流和工作的創新。
3、能力和突破式技術
在評估導致優秀企業失敗的原因時，有時需要區別要求截然不同的技術能力的創新，即所謂的突破式創新，與那些以成熟技術能力為基礎的創新，即所謂的漸進式創新。
這一概念表明，技術變革相對於企業能力的規模和深度，將更能決定哪些企業能夠安然渡過某次技術變革浪潮。支持這一觀點的學者發現，成熟企業一般善於改善業已成熟的技術，而新興企業似乎更善於利用突破性新技術，原因通常是它們將已經研發和採用過的技術從一個行業引入另一個行業。
例如，克拉克認為，企業一般是憑藉經驗或等級來構建某種產品（例如汽車）的技術能力。
對於應該解決和應該避免的技術問題，企業的歷史選擇決定了它所積累的技能和知識的類型。
當應對產品或流程執行問題的最佳解決方案需要企業具備與其積累的經驗大相徑庭的知識時，這家企業很有可能會遭遇挫折。
4、價值網絡
價值網絡的概念，即一種大環境，企業正是在這個大環境下確定客戶的需求，並對此採取應對措施，解決問題，徵求客戶的意見，應對競爭對手，並爭取利潤最大化。
在價值網絡內，每一家企業的競爭策略，決定了它對新技術的經濟價值的理解。
不同的價值網絡，反映了不同的產品結構、產品性能屬性排序、成本結構等，這些都影響著企業對創新項目贏利的判斷。在價值網絡內，每一家企業的競爭策略，和以往它對市場的選擇，決定了它對新技術經濟價值的理解。這些理解又反映了企業將通過延續性創新，還是破壞性創新獲得回報。
成熟企業中，預期回報反過來將推動資源流向延續性創新，而不是流向破壞性創新。這種資源分配模式也解釋了為什麼成熟企業在延續性創新中總能保持領先地位，而在破壞性創新中卻總是表現不佳這樣一個問題。
優秀企業管理決策6步驟：
1、破壞性技術首先由成熟企業研製成功
例如，希捷公司的工程師早在1985年便研製出了3.5英寸硬盤的樣機，成為該行業第二個成功研製出3.5英寸硬盤產品的企業。
2、市場營銷人員隨後收集公司主要客戶的反饋
例如，希捷公司研製出3.5英寸硬盤後，市場營銷人員隨即收集客戶反饋，但發現他們並不感興趣，最後決定將開發計劃束之高閣。
3、成熟企業加快對延續性技術的開發步伐
例如，希捷公司在擱置了3.5英寸硬盤項目後，開始以極快的速度推出新型5.25英寸硬盤產品，致力於做到更精、更細、更高端。
4、新企業已經出現，破壞性技術市場在反覆嘗試中逐漸成形
比如，成立的創業企業同它們的前任僱主一樣，難以吸引成熟計算機制造商採用它們的破壞性結構產品。
因此，它們不得不去尋找新客戶。在這個充滿變數的探索過程中，最終出現的應用領域是微型計算機、臺式個人電腦和便攜式計算機。
5、新興企業向高端市場轉移
成熟企業在審視新出現的、結構更簡單的硬盤市場時，會認為這些市場的利潤率和市場規模都不具有吸引力；與之相反，新興企業則認為，更加高端的高性能市場的潛在銷售額和利潤率極具吸引力。
成熟市場的客戶最終接受了他們曾經拒絕過的新產品，因為一旦對容量和速度的需求得到了滿足，新型硬盤更小的體積和更簡單的結構，就會在售價、速度和可靠性等方面壓倒上一代產品。
因此，在臺式個人電腦市場起家的希捷公司很快便進入並佔領了小型計算機、工程工作站和大型計算機的硬盤市場。但隨後，希捷公司又被3.5英寸硬盤的先鋒製造商康諾公司和昆騰公司淘汰出臺式個人電腦的硬盤市場。
6、成熟企業在維護客戶基礎方面棋慢一招
比如，隨著新興企業侵入主流市場，它們憑藉成本和設計經驗等優勢，使成熟企業最終被淘汰出局。而通過立即推出新品維護市場地位的企業，就算倖存下來，也難以獲得大的市場份額。
02、延續性技術與破壞性技術
延續性技術和破壞性技術這兩個概念，是理解創新者窘境的關鍵所在。所謂“延續性技術”，強調新技術是在原有技術軌跡的延長線上進行的創新。而“破壞性技術”，就是完全重新設計創新、打破傳統的意思。
所以作者在這裡向我們強調：破壞性技術其實有兩層含義。第一層意思是指：不是在原有技術軌跡基礎上發展的，它是重新設計的；第二層意思，它甚至還會打破原有的技術發展的道路，另闢蹊徑。
舉個例子：
還是硬盤的例子。1956年，IBM 研製出了世界上第一塊硬盤驅動器。從那之後，硬盤驅動器，就成了全世界IT廠商和工程師們重點研發的對象。在研發硬盤所需的各個關鍵技術裡，其實就可以分成兩類：一類屬於延續性技術，另一類屬於破壞性技術。
典型的破壞性技術創新的例子就是硬盤行業。
比如，讀取數據用的磁頭——新磁頭技術，其實都是對原有技術的漸進式改良。那麼由於磁頭技術的這種天然延續性，領先企業總能在下一代磁頭技術創新中，繼續保持領先地位。
但是，硬盤的結構設計，它就屬於典型的破壞性技術，硬盤的體積是越做越小。怎麼回事呢？
在20世紀70年代中期，主流的硬盤驅動器規格其實都是14英寸的，這種規格的硬盤，性能非常給力，可以提供大型計算機所需的存儲空間。可是到了20世紀70年代末，市面上卻出現了出現了8英寸硬盤。
這種8英寸硬盤的優勢就是個頭小，但同樣是因為個頭小，容量低，那些生產8英寸硬盤驅動器的企業，沒辦法滿足大型計算機企業的存儲需要，只好把這種產品賣給生產微型計算機的廠商。
隨著微型計算機企業成為行業主流，8英寸硬盤反而逐漸成為硬盤行業的主流技術。那些生產14寸硬盤的廠家，雖然也在不斷進行認真的延續性創新，可最終，還是被8英寸硬盤無情替代了。
緊接著被5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸替代，然後又從2.5英寸到了1.8英寸。到了今天，各種IT設備裡又開始普及體積更小的閃存技術。
03、如何管理破壞性技術變革
1、把開發破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構
資源依賴理念表明，成功企業的資源分配和決策流程，是以客戶為導向的。因此，在客戶明確對破壞性技術說“不”時，與其說服企業內的每一個人，不如創建一個獨立的機構，使它直面需要這種技術的新興客戶群體。
比如，硬盤企業昆騰公司在對待3.5英寸這一破壞性技術時，成立了Plus公司，由此成功確立了優勢地位。
在折扣零售業衝擊傳統零售業時，傳統零售商克雷斯吉公司和代頓－哈德森公司，它們利用資源依賴理念，創建了獨立於傳統業務部門的機構，成功渡過了這場變革。
相反，伍爾沃思公司試圖從傳統零售店內部發展這項業務，則以失敗告終。
2、使機構與市場的規模相匹配
應對小市場無法解決大企業短期增長率問題，更多證據表明行之有效的方法是：成立規模組足夠小，並足以小型市場發展機遇的機構，建立獨立分拆機構，或收購一家與破壞性市場規模相匹配的小企業，將破壞性技術的商業化推廣職責交給規模足夠小的機構。
比如，Control Data公司專門成立了一家機構開發5.25英寸硬盤，遠離主流客戶，明確規模與市場發展機遇匹配，最後該項目取得了巨大成功。
3、發現新市場
針對破壞性技術變革，我們無法分析尚不存在的市場，所以它是一個有關學習和發現的計劃，而非執行的計劃。發現市場包括三個要素：
①保留資源
企業成敗的差異，通常不在於最初戰略的完美程度，更重要的是降低失敗成本，保留足夠資源，以在反覆嘗試中找到正確方向。
②認知侷限
破壞性技術市場充滿未知，所以企業管理者很難決定去支持一個可能因沒有市場而最終失敗的項目。但他們需要知道：發現新興市場的過程是與失敗為伍的過程。
③制定詳盡計劃前採取行動
面對破壞性技術，須儘早行動，並利用以發現為導向的方法進入市場。這一方法要求管理者，一要根據沒有人能夠了解該技術產品的市場假設，制定業務計劃和目標。二要走出實驗室和跟蹤調研小組，去直接瞭解有關新客戶和新應用領域的知識。
比如，本田的超級幼獸摩托車就是發現市場的典型例子。起初，本田研發大摩托到美國開拓市場，卻賣不出去。但他們帶去給工作人員自己用的輕便小摩托超級幼獸，卻引起了美國人的注意和喜愛，由此打開了一個全新的市場領域。
最後的話：
重點部分已經全部總結完了，其他的內容，我都已經整理到了思維導圖，歡迎共同探討。
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