外匯天眼APP訊 : 如何讓系統/組織更具韌性？想象您正在加利福尼亞北部的溼地上行走。日落時分，數百隻椋鳥聚集成一個很大的群落。這群小鳥突然調轉方向，並以緊湊的陣列，敏捷地掠過天空。在鳥群掠過天空的時候，每隻鳥都會模仿相隔最近的六七隻鳥的動作，整齊程度令人驚訝。
接著一隻烏鴉大小的獵鷹開始發起襲擊。它從低處逆風飛行，將椋鳥往上趕。這群小鳥保持陣列，並且每隻鳥都保持遠離這隻獵鷹的爪子。它們突然轉向，並迂迴行進，將這隻獵鷹甩在尾後。幾分鐘後，這隻獵鷹放棄了襲擊。這是一次失敗的伏擊。
在自然界中，不管是成群的蝙蝠，成群的企鵝，還是成群的魚，這些動物群體在沒有長期目標指導的情況下，也能夠保持行動一致。它們不需要總規劃師，也不需要進行復雜的協調。在動物界，只要每個獨立的個體都遵循簡單的規則，就可以形成一個龐大且適應力很強的群體。例如，對於一群椋鳥而言，只需要每隻鳥都能夠（1）避免撞到鳥群中的同伴；（2）與相鄰的鳥保持大致相同的方向飛行，以及（3）與其他每隻鳥保持一樣的距離。
從冠狀病毒疫情的爆發中，管理者能夠積累到的經驗教訓就是不要採用金字塔結構來構建組織。要摒棄脆弱、僵化的組織結構。事實上，一家運營良好的公司就是一支凝聚力強的團隊，能夠在受到攻擊時巧妙地改變隊形。
俞昊（Howard Yu）
效率問題
冠狀病毒疫情的爆發暴露了當前許多企業結構的脆弱性。企業為了追求更高的效率，縮減成本，並減少冗餘的配置，會依賴緊密耦合的系統。然而，緊密耦合的系統組件之間缺乏冗餘度或緩衝空間。減少冗餘可節省成本。然而如果任何一個環節因外部的攻擊而出現問題，其他環節很容易受到影響。這就彷彿沒有人能夠阻止已經開始倒下的多米諾骨牌。因而，一個環節產生的問題會迅速蔓延到各個環節，且無法控制。
以全球汽車業為例。無論是日本的豐田汽車，還是美國的通用汽車，它們都依賴中國生產的某些汽車零部件。多年來，汽車製造商的企業流程再造與對於及時交付的重視導致其安全庫存缺失。
而另一方面，沒有一個汽車廠家能夠用99％的零件生產出一輛汽車。通用汽車印度尼西亞前業務負責人曾嚴肅地指出：只要缺少一個零部件，生產都會要被迫停止。因此，在冠狀病毒傳播到其它地方之前，我們已經感受到了其在全球產生的經濟影響。
現代汽車關閉了其在韓國的裝配廠。這不是因為該病毒在韓國瘋狂傳播，而是因為缺少中國提供的零部件，工廠就無法開工。然而缺少的並非高科技零件，而是電氣系統的線束。這種簡單的裝置需要大量勞動力進行組裝，因而需要在人力成本較低的地區來完成。成本壓力讓製造商別無選擇，只能外包給中國。韓國政府表示，在實施多年的成本削減政策後，該國目前80%以上的線束都是進口的。進口的零部件數量精確，並按照一定的順序，在指定的時間使用。在如此緊密耦合的系統中，僅僅做對大部分事情是不夠的，必須要一環扣一環，絲毫沒有差錯。替代品或替代方法無法奏效。因為這是一種旨在高效運行但缺乏韌性的系統：只能以一種方式完成一件事情，因此非常脆弱。
自治如何帶來企業韌性？
與汽車製造商的價值鏈相反，大學和研發公司則處於另一個極端。這類組織雖然複雜，但它們內部的事情也不一定按照精確的順序發生。任何一所大學都是一個錯綜複雜的組織，裡面包括繁多的單位和子單位，並涉及眾多的職能和規則。大學裡面的人員，不管是研究人員、講師、學生、還是行政人員，他們都有各自迥異的目標。然而，從整體上看，大學是一種非常類似互聯網的組織，也就是哈佛大學技術專 家David Weinberger所說的“鬆散地連接在一起的小單位”。而這樣的結構則能夠為組織帶來韌性。舉個例子，藝術與科學學院的醜聞通常不會影響到醫學院。這些意料之外的棘手問題通常由相關的個別院系和學院自己解決，而不需要上升到事關整個學校的高度。
然而，松耦合系統的明顯缺點是效率不足。大學生可以忍受秋季入學註冊排隊的麻煩，但是在星巴克櫃檯結賬的客戶卻會要求在短短几分鐘內取到一杯煙燻奶油糖拿鐵或巧克力曲奇碎片奶油星冰樂。
但是在有了數字化技術之後，我們並不需要做出折中的選擇。
目前，建造一個高效，且松耦合的組織已經成為可能，而且有些企業已經在這樣嘗試。這類企業員工可以在當地快速做出決策，因而具有更高的韌性。權利被下放，不同單位能夠自治，避免不必要的依賴。與此同時，這些獨立的單位仍然能夠在組織上保持一定程度的一致性，從而消除不合理的浪費，做到“兩全其美”。
前沿企業正在部署數字化作業工具來進行自動化的評估，並因此成功地採用了模塊化的企業單元結構。這種組織結構不僅能夠應對病毒爆發帶來的外部影響，還能夠適應不斷變化的環境從而獲得成功。
1.數字化工具
“事實上，從一定程度上來說，這個病毒的爆發之後，我們的業務反而更好了。我們突然收到了30多家銀行的服務請求，”中國保險公司平安集團聯合首席執行官陳心穎（JessicaTan）說道。這次疫情對平安集團的業務是有促進作用的，因為這家保險商是中國領先的雲解決方案提供商。與亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services）不同，中國平安提供的服務已經是端到端的解決方案。它針對每個客戶群體推出的服務都是成品，而不是像雲服務器和存儲這樣的“基本構件”服務。例如，金融機構可以使用平安的面部識別（FR）技術，在開戶過程中來驗證客戶的身份；同時，電信運營商可以在向國際旅行者出售新的SIM卡時驗證他們的護照。平安的技術不僅可以將人臉與護照生物識別芯片中的照片和數據進行比對，並且還可以處理其他的生物識別信息包括聲紋（頻率、持續時間、振幅）、微表情、以及人們在經歷情感波動時做出的非自願的面部表情。所有這些數字化工具，再加上其他一些更常見的工具，如Slack等即時消息應用程序，Zoom等視頻會議工具，Airtable等項目管理程序，以及Zapier等工作流自動化應用程序，都讓平安在這次疫情當中成為了公認的危機管理服務提供商。陳心穎表示：她的公司已收到“超過20家”保險公司的請求，而平安則將提供技術，幫助它們快速復工。
2.自動化評估
讓分散的勞動力在危機中發揮作用的數字化工具還具有另外一個優勢：即使在正常時段，它們也可以幫助監控員工的工作效率。在虛擬化的環境中，人們無法隱藏，因為所有溝通都是公開的。總部位於加利福尼亞的媒 體管理應用程序製造商Plex的首席執行官Keith Valory說：“之前，員工可以躲在隔間裡，幾個月什麼事情也不做。” Valory曾在多家大型企業軟件公司工作過，他發現即使在沒有隔間的開放式工作區域，也無法讓溝通變得更加透明。“工程師會說，這個任務需要四個月，而實際上可能只需要三天。”然而，有了在線協作工具之後，當員工登錄時，每個任務所花的時間會被自動記錄下來。為此，不再需要每週開一次冗長的面對面會議來審查項目。當信息公開，並讓所有人都可以看到時，這會形成一種問責文化。
這些工具不僅能夠測量完成任務所花費的時間，還會持續評估員工的產出質量。軟件公司總是可以更輕鬆地評估其程序員的工作績效。當程序員工作時，他們的輸出（代碼）會被單獨標記。任何人都可以通過查看程序員使用的編程語言和技術，編碼的時間，參與的項目類型，對公司的貢獻數量（拉動請求、提交代碼和報告問題）及其代碼的可重用性，來評估他們的經驗水平。好的代碼會被重複使用多次，這是良好聲譽的標誌。因此，長期以來，軟件公司一直認為年度績效目標與其業務運營模式無關。Adobe、Juniper Systems、戴爾、微軟和IBM是最早一批不再開展年度績效評估的公司。
然而，傳統公司在實現工作流程數字化的過程中，可以採取同樣的舉措，並記錄由誰來決定什麼事宜，以及為什麼要這樣做。管理著1600億美元資產的對沖基金公司Bridgewater Associates的首席執行官RayDalio意識到了實現公司決策數字化的重要性。他要求對所有業務會議進行錄音，並提供給所有人。他還組建了一個小團隊來編輯錄音，重點放在能夠幫助創建“虛擬現實”案例庫的重要時刻。然後，從案例數據中，他的團隊將決策標準提煉成他所說的“原則”。接著，他讓程序員儘可能地將它們編碼成計算機算法，特別是當數據與對沖基金的投資決策有關時。這個首席執行官說，這些算法能夠讓Bridgewater “更快地做出更明智、更不受情緒影響的決定（跟我們自己相比）。”這可以打造一個真正意義上的模塊化組織，並賦予各個模塊自治權。
3.模塊化組織
海爾集團總部位於中國青島，是全球最大的家用電器製造商之一。該集團表示，它的供應商恢復了約80%的正常產能。該公司的目標是在2月底之前使工廠正常運轉。此時全球汽車製造商才剛剛開始復工生產，而它們是否能復工生產又很大程度上取決於是否能夠獲得零部件。海爾似乎擁有更強的調整供應鏈的能力，這是因為長期以來，它採用的不是自上而下的金字塔架構，而是由眾多自行管理的業務單元組成的架構。
在2012年左右，海爾公司發佈了一份內部備忘錄，告知其12000名中層管理人員：他們必須做出一個決定，要麼選擇被解僱，要麼選擇成為獨立企業家。對於張瑞敏來說，這不是一個容易的決定——實際上，這是這位首席執行官有史以來做出的最艱難的決定。“我想將這個企業改造成由許多小組織構成的生態系統。”張瑞敏說道。“但是這樣做之後，中間管理層的作用是什麼呢？”
張瑞敏將海爾集團的幾大業務部門改造成約4000個微型企業（ME）。大部分的微型企業擁有10至15名員工。這些微型企業分為三類：1）約200個以轉型為目標的微型企業面向市場，負責改造海爾的舊家電業務；2）約50個以孵化為目標的微型企業專注於採用新商業模式的新業務；3）剩下的3800個“節點”微型企業過去是集中化的職能部門，現在負責為海爾面向市場的微型企業提供零部件產品和服務，如設計、製造和人力資源。面向市場的微型企業可以選擇與這些“節點”微型企業合作，也可以從海爾外部的供應商採購所需要的產品和服務。
張瑞敏賦予每一個微型企業的領導人全部的決策權（如僱傭員工或管理分配的權利），而這通常是賦予企業首席執行官，而不是部門負責人的權利。另一方面，這些領導人也管理著微型企業資金相關的事宜，包括在需要時籌集外部風險資本或進行後續投資。這些微型企業可以輕鬆地與海爾以外的公司簽訂合同，而不會被質疑，也不需要請上級經理簽字批准。張瑞敏認為，只有蓬勃發展的微型企業才能讓海爾這樣規模的企業保持初創公司所具有的激 情和活力。
為了促進這三類微型企業之間的交流，海爾引入了幾個平臺來促進企業範圍內的協調工作。這就像蘋果公司的App Store。蘋果公司並不負責創建應用程序，但它為第三方應用程序開發人員提供在其平臺運行所需的基礎架構和IT資源。海爾的平臺負責人也採取了同樣的舉措：為海爾的微型企業提供共享的資源，例如與外部融資合作伙伴的關係資源、知識產權和社交網絡。例如，雖然每個面向市場的微型企業都通過自己的社交媒 體渠道收集了大量信息，但營銷平臺的“大數據”節點會整合海爾公司網站以及公司內外其他來源的信息。因此，儘管營銷和製造平臺確實為品牌視覺效果和工廠自動化軟件等設定了標準，但很少發出指令。事實證明，在沒有實施集中化管理的情況下，有效協調也確實是有可能實現的。
在冠狀病毒疫情爆發期間，海爾的微型企業群體保持正常運行。它們都根據各自獲取的最真實的信息調整自己的供應鏈，只需要稍微調整一下供應依賴關係，就都可以遠離“獵鷹的襲擊”。海爾的供應商遍佈美洲、東南亞、南亞和歐洲，2020年2月完成了99.8％的訂單，其中60％的產品是在海外當地工廠生產的。據報道，截至2月25日，海爾所有國內工廠都已完全恢復生產。在數字化工作流程的幫助下，這種松耦合的系統使海爾沒有受到全球病毒疫情的衝擊。
效率和靈活性之間的只能選擇一個的時代最終結束。
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