2019年不是一個平凡的年份！很多曾經的大佬兒、曾經的明顯企業都經歷了自己的生死劫。有的人度過去了，有的人度進去了，有的人還在路上。2019年又是一個普通的年份，因為這一年發生的事情其實自改革開放以來每年都有發生，只是今年尤其多而已。
朱老闆、張老闆、王老闆、戴老闆、馮老闆、林老闆。。。。。。眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。除了唏噓、感概、嘆惜，其實我們更應該總結、反思、自省。“以史為鑑”，才是對過往人物事件最好的尊重！
每一個創業者都值得大家尊敬，不管成功還是失敗。我們討論他們的成功，是為他們喝彩助威，也是為了自我鞭策。我們討論他們的失敗，不是要冷眼旁觀，而是要尋求突破之道。
成功不可模仿，失敗可以複製。所以，我更喜歡研究失敗。
很多企業和企業家都有過風風火火的時刻，為什麼大多數企業的高光時刻會如此短暫？為什麼我們很多的企業家無法做到善始善終呢？研究分析了這麼多的企業和企業家案例，我們發現，這裡面有行業環境、監管政策、經濟週期等客觀因素，更有企業家自身思想和格局等主觀因素。
系統性風險無法防控，所以我們更關心企業家因素的影響。畢竟，你與競爭對手的差別，不是行業環境、不是監管政策、不是經濟週期。企業家的想法對於企業發展至關重要，民營企業尤其如此。
總結起來，我覺得有七個思維陷阱尤其值得大家注意，在開疆擴土的過程中，千萬不要跳進去。
其一，“百年老店”思維。很多企業成立幾年便會喊出“我們要把公司打造成一家百年老店”的宏偉口號。理想固然沒錯，但也是在這個口號下，很多企業家為了實現自己百年老店的夢想，為了做好抵抗多輪經濟危機的衝擊，開始盲目地擴張擴大。殊不知，百年老店的根基不是大，而是精；不是快，而是久。據我瞭解，人類無法準確預判五年後的事情，所以更別提五十年、一百年後的事情。據我還了解，目前中國的百年老店也只有張小泉剪刀、內聯升的布鞋、全聚德的烤鴨、瑞蚨祥的綢布、吳裕泰的茶葉等幾十家。
其二，“做大做強”思維。大家都想把企業打造成“國際一流大公司”，做大做強也是近二十年來很多公司的口號和目標。“國際化”、“全球化”、“多元化”、“集團化”是我們經常能夠看到聽到的流行詞。彷佛不提一提這些詞，就會覺得自己很low，很土的樣子。但實際上是做強困難，做大容易（短期內），因此很多企業選擇了好走的這條路——“跨界”，通過業務範圍的擴大實現企業規模的擴張，實現企業的快速做大做強。殊不知，術業有專攻。你要跨界革別人的命，不成想卻被別人革了命。隔行如隔山，跨界需謹慎。“小而美”也是另一個生活狀態。
其三，“事必躬親”思維。每一個老闆創業守業的時候都是勤奮無比的，我見過很多老闆沒有周末，沒有節假日，甚至沒有*生活，對於企業的管理事無鉅細，一竿子到底。究其原因，主要有三類：公司沒有團隊；公司有團隊卻沒有執行力；公司有團隊有執行力卻沒有信任。概括起來，就是企業缺少“人”和“機制”這兩樣東西。企業家努力奮鬥沒有錯，刻苦拼搏沒有錯，事必躬親卻是大錯特錯。因為公司是一個分工協作得組織。管理層和執行層的各司其職，才是完美CP。老闆的事必躬親不僅模糊了分工的邊界，降低了管理效率，削弱了員工的主觀能動性，更增大了企業戰略偏差與錯失機率，降低了成為百年老店的可能性。華興資本CEO包凡說過一句話，“沒有包凡，就沒有華興的過去；只有包凡，就沒有華興的未來”。
其四，“絕對權威”思維。首先，我們不得不承認這一點：但凡略有成就的企業家，能力、智力、心力都是超乎常人的。不過，我們也不得不承認另外一點：人的認知都是有邊界性和侷限性的，包括臭皮匠，也包括諸葛亮。很多企業家在自己的企業裡就是絕對領袖，絕對權威。這個對於提高企業決策效率很有幫助，但對於提高企業決策質量卻不敢恭維。絕對權威的前提是要保證老闆的每一次重大決策都是明智正確的。歷史證明，這個真的很難很難。尤其是在這個摩爾定律盛行的年代，機會變化之快、信息生產之多，遠超我們的想象。“眾人拾柴，群策群力“更應該給予肯定和重視。企業家的定位應該是企業的精神領袖，而非企業的絕對權威。
其五，“任人唯親”思維。很多企業家喜歡用跟自己“親”的人，親戚，同窗，同事等，覺得這些人跟自己有信任，有了信任合作才會方便高效。這背後的邏輯其實是人治，而不是法治。因為有了這個“人“，這項工作才得以順利推進，這個企業才得以高效運轉。這也是為什麼很多企業無法長期延續發展的原因，因為”那個人”或者“那些人“不在了。人逃不出生老病死的輪迴，機制卻可以長盛不衰永葆青春。另外，信任當然是非常重要的合作基礎，但也有適用邊界。我們覺得，企業內部交易重機制；企業外部交易重信任。現實中，很多人卻把它搞反了。
其六，“閉環運營”思維。企業家的這個想法可以理解。其實，諾貝爾經濟學獎獲得者、新制度經濟學鼻祖科斯在80年前就對企業的邊界問題做了清晰的闡述。他認為：企業的擴大必須達到這一點，即在企業內部組織一筆額外交易的成本等於在公開市場上完成這筆交易所需要的成本，或者等於由另一個企業家來組織這筆交易的成本。所以，企業有擴張的傾向，直至達到這個邊界。之所有要做閉環運營，是因為他們“覺得”全產業鏈運營會使得對內的交易成本低於對外的交易成本。所以，一旦企業有錢了，企業家多數會試圖通過業務上下游的不斷延伸，來打造自己的閉環業務，高大上的說法叫“生態圈”（感謝賈布斯，他對這個詞的流傳推廣做出了極大貢獻）。但是他們認為的真的是對的麼？我只想說，時代已經從“產業鏈整合”開始向“供應鏈管理”轉向了，請企業家們認真學習科斯，找準自己企業的邊界吧。
其七，“衣錦還鄉”思維。大多數企業家們的發家和創業史，就是一部血淚史，其中的心酸，無奈和付出是常人無法想象的。也正因為此，我們可以在現實中看到，很多成功的企業家會比較熱衷於做一些博名聲的事情，比如為家鄉做貢獻，做社會公眾人物，甚至買豪宅、飛機、遊艇等等。西楚霸王項羽攻佔咸陽後，有人勸他定都，可因為思念家鄉，項羽急於東歸，說：“富貴不歸故鄉，如衣錦夜行，誰知之者!”所以，毛主席他老人家再三叮囑我們“不可沽名學霸王”嘛。享用勝利果實本無可厚非，但是需要節制，需要有度，需要注意範圍，需要注意方式。“不忘初心，牢記使命“才能夠讓自己、讓自己的企業飛得更高、走的更遠。
曇花一現，只可以驚豔世人；基業長青，卻可以造福後代。以史明鑑！希望所有的企業家都可以避開以上這些陷阱，能夠穿越牛熊，滌盪塵埃，功成名就，善始善終！
當然，善始善終不易。
所以，才更值得追求！
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