實戰派CFO，你身邊的超級大腦

Battles tested CFO, your own brain trust

口述/李欣芮

疫情期間，很多創業者最關注的問題不是能否實現業務的快速增長，而是生死存亡的問題，一個企業的現金流情況就決定著企業的生死。

企業要麼可以實現自我造血，否則就得向外部的資本市場尋求支援。但資本市場的操作從來都是“錦上添花”，而不是“雪中送炭”。此時，願意給企業“雪中送炭”的人，基本都是我們值得信任的人或者信任我們的人。企業的員工如果願意信任自己的公司，也同樣可以在改善現金流方面起到急救效果。

我們請到了普華永道股權激勵及稅籌資深專家李欣芮，為大家分享如何用“全面激勵”來整合薪酬結構，從而緩解企業的現金流危機，幫助企業平穩渡過疫情期，以下是她直播內容的精選。

激勵員工

只靠砸錢就夠了麼？

談到對員工的激勵，大家第一個反應就是“發獎金”，的確，物質激勵是一種有效的手段，但在現階段，企業現金流吃緊的情況下，到底有沒有更好的手段來激勵員工和企業共渡難關呢？

物質激勵，必不可少

所謂物質激勵主要指企業通過短期（固定薪資）、中期（績效工資/年終獎）、長期（股權激勵）激勵性薪資結構的優化，提高管理費用的使用效率、提升員工薪酬滿意度和工作積極性。主要表現形式：現金型和股權型。

精神激勵，不能只是“畫大餅”

現在互聯網越來越發達，員工的離職率也越來高，為什麼呢？因為互聯網時代員工的信息交互越來越容易，員工的能力也會被放大，在同一薪資水平之下，企業想要留住員工不僅需要物質激勵，也需要精神激勵。

什麼是精神激勵？

通過給與員工關懷、榮譽感、認可感等方式提升員工對自身價值的自豪感、對工作的滿意度、對企業文化的認可度，起到長期留住優秀員工、培養主人翁意識感的作用。主要表現形式為表彰大會、證書授予、企業文化培訓等。

組合出擊：最有效的全面激勵

1.現金型激勵的表現形式及操作方式

表現形式：固定工資、績效工資、年終獎、現金型的長期激勵計劃（例如：虛擬股制度）和儲蓄增值計劃等

操作方式：現金型的長期激勵計劃，以華為為例需要繳納一定“保證金”

2.股權型激勵的表現形式及操作方式

表現形式：期權、限制性股票、員工持股等均屬於全面薪酬中的長期激勵部分

操作方式：員工在規定的時間按照規定的價格購買公司股份。在員工退出時，公司可以安排回購。

3.如何通過全面激勵優化企業現金流

優化薪資結構配比：提高長期激勵在薪酬中的比例

提升績效薪資使用效率：將績效考核與現金流鏈接

擴大激勵範圍和可適用人群：員工、上下游

打造自己的“中國合夥人”

為什麼要在疫情期間設計合夥人制度

有這樣一個新聞：木屋燒烤1000+員工集體請願減薪，與企業共渡難關。木屋燒烤的員工為什麼願意在這個時間節點上自願降薪？因為他們享受過作為企業合夥人在公司經營良好時帶來的利益，因此他們願意在公司遇到的困難的時候與企業共同去面對。

但是我們要注意的是：設計合夥人制度時要強調原則和初衷，到底有哪些人可以作為我們的合夥人？

一定是願意跟公司一起利益共享，風險共擔，能夠平臺上實現自己的價值和能力的跨越，願意帶著這個團隊一起去奮鬥的人。

同時，整個的合夥人機制也是一個嚴格的進出機制，不是加入了合夥人計劃就可以高枕無憂了，而是還要繼續奮鬥，甚至付出比之前更多的努力，來幫助企業渡過當下的難關，最後跟企業一起獲得更加長遠的發展。

合夥人制度是指公司和員工的關係轉換到到平臺和個人合作關係的一個過程，過程中強調員工的價值觀，以及合夥人能夠為企業帶來的價值，並將收益分配建立在這種價值之上的一種制度。

合夥人體系人才發展模型

合夥人體系人才發展模型可以分為三部分，分別是：預備合夥人、事業合夥人和企業家。

預備合夥人是指公司的一般員工，當他們變得優秀時就可以進入事業合夥人體系中，隨著能力的提升逐漸做到從業務合夥人、管理合夥人、創業合夥人，甚至成為企業的CEO。

基層的業務合夥人更強調他在自己的部門和個人的貢獻，公司會把他的年度薪酬、績效薪酬和虛擬股權相結合。不直接給股權，是因為他在公司的工齡並不長，還無法確認他是否適合做更高級別的合夥人，但也不是所有人都得從虛擬股開始，要看個人和公司的具體情況。

晉升到事業合夥人體系中較高的級別時，可以考慮將他的虛擬轉化為實股，這樣就可以把整個全面激勵和合夥人晉升體系結合起來，從短期的績效薪資+儲蓄計劃，到年度薪資績效獎金+虛擬股，到年度薪資績效獎金+項目股權+上市股權，再到公司的股權可以轉為上市公司股份，讓每一個層面的合夥人都能得到相應的激勵。

這種體系也讓公司的其他員工可以看到，他們只要努力奮鬥也有機會拿到公司的股權，甚至從公司孵化中一個新的上市公司，成為分公司的掌舵人。

需要的是在全面薪酬計劃中加入稅務籌劃的概念。在做全面激勵配比的時候公司要注意儘量採取循序漸進的過程，儘量減少對員工短期現金流的影響，將短期薪酬定在70%-80%，績效獎金定在20%-30%。上市前的股權佔全年年薪的50%左右，避免員工覺得公司在騙員工的錢。

案例分析

怎麼樣才能最大程度的提高經營性現金流的使用效率？

假設某員工是一位非常優秀的高級管理人員，要求年薪106萬。那我們看看如何給他設置合理的薪酬規劃。

A公司薪酬設計：傳統薪資，他全年需要交45%的個人所得稅，他的稅後薪資為79.2萬。

B公司薪酬設計：在全面激勵結構下的薪資，將固定薪資+績效和年終獎的比例佔到35%和20%之後，他的稅後薪資則為84.2萬。

c公司薪酬設計：將全部薪資分為短中長期，固定薪資+績效為60萬，年終獎為16萬，長期激勵為30萬，他的稅後薪資則為87.8萬。而且，長期激勵的可能隨著股價的上漲，會比30萬更有成長空間，可能突破百萬或者千萬，員工自然很開心，還不用公司出現金流買單。

因此，面對多個年薪差不多的offer，員工肯定更願意選擇可以幫他做稅務籌劃導致他最後拿錢更多的企業。另外，員工出資買公司的股票，其實也是增加了公司的現金流，這樣既開源又節流，還起到全面優化現金流的積極作用。

全面激勵對企業整體的現金流又有什麼樣的影響呢？

某企業的合夥人計劃共涉及約100人，皆為公司中高層管理人員，當前薪資水平位於市場50分位值，長期激勵部分採用限制性股票進行激勵，採取對標市場75分位進行授予股份，高管需授予約1.5倍，分三年勻速歸屬，歸屬條件與員工績效相綁定。員工需出資總價值的20%。在授予員工限制性股票後需出資購買通過員工持股平臺有限合夥企業進行持股。

我們會看到：

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上一年度用於支付中高管員工薪酬的現金流約5000萬元，原計劃每年的普漲是在3%-6%，今年還需要增加一筆現金流支出。

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通過合夥人計劃的實施後，股權激勵佔比50%-67%（員工和高管的比例不同），現金支付薪酬部分降至3000萬元左右。

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員工需繳納購股金約為1000萬，最後還是節省了現金流的支出。

但需要注意的是：

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不管是限制性股票、股票期權還是員工持股，都會有一個授予日的概念。授予日是指公司將股權以一定的形式給到員工，雙方籤協議，這一天就意味著雙方制定了一個契約。

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限制性股票被授予之後會有一個登記日的概念，登記日是指公司把股權全部登記到員工名下，這意味著公司要給員工做工商登記變更，表明他就是公司的股東之一。登記日不一定是即時的，看公司發展狀況、員工可接受程度以及公司的股權架構來確定。

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限制性股票在登記日之後還有一個歸屬日的概念，歸屬是指公司將股權送給員工的那一天，該股權就歸屬於員工，公司不再設置回購流程，員工可以拋售或者轉讓。但對於上市之前的股份，員工的轉讓形式和時間點，還需要做一些退出機制方面的規定。

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期權的授予日不太一樣，是指員工在未來某一個時間點有購買股票的權利，這意味著未來的某一天這部分期權是可以歸屬於員工的，而且登記日是由員工自己來決定的，他可以要求公司去做工商登記變更，這一天叫行權日。從此以後，員工正式的成為了公司的一名股東，擁有股東的相關權利，可以自由決定何時出手自己的股票。

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期權和限制性股票相比，期權多了一個時點，這個點叫做行權時點。期權在行權時點交工資薪金稅，因為那一天他才實際成為股權的實際擁有者。限制性股票是在歸屬日交工資薪金稅。

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另外，期權的行權點有一定的有效期，最長為10年，10年之內員工有權決定什麼時候去行權，過期作廢。

成功的基因

想要成功在企業中實現全面激勵，並不容易，需要具備以下條件：

1.選擇對的人：

選擇對公司有信心、認可公司價值文化的骨幹，樹立標杆作用，樹造股權的價值和稀缺度。

2.以“制度選人”而非“人選人”：

釐定清晰的標準，“優者上、平者讓、庸者下”，公平公正公開。

3.榮譽感：

需要員工對合夥人的身份認同、培養員工的股東意識。

虛擬股&優秀人才增值計劃

虛擬股到底是什麼

所謂虛擬股，指的是特定對象以自有資金逐步向公司購買虛擬股份，享有分紅權或（和）增值權。

虛擬股權本身不具有法律地位，其為股東與管理層之間的一種契約。該激勵工具一方面可讓員工參與企業利潤分享，另一方面，鼓勵員工持續投入獲得更多虛擬股權，增加計劃約束性及促進企業長期發展。

虛擬股有哪些優缺點

優點

沒有形成股權上的分散，相當於一種與公司業績相掛鉤的一種中長期分紅計劃，操作較為靈活簡便。

缺點

1、約束性較小，在實質上沒有能與實股相匹配的身份認可和對激勵對象的凝聚作用；2、每年需計提一定比例的利潤，需要公司有良好的現金流和強大的業績支撐。

虛擬股適合在什麼時候使用

第一，虛擬股依賴於公司的現金流，一家沒有現金流的企業員工也不會覺得該企業的虛擬股會是有價值的，因此，虛擬股必須有利潤的支撐。

第二，虛擬股的制度實施時間最好在企業快速發展期間，增長速度要跟自己的初創階段去對比，而不是跟同行去做對比。

第三，虛擬股和IPO無法實現共存，因為股權結構不夠清晰、實際控制人不夠明確，股東人數過多等因素，實施虛擬股制度的公司是無法上市的。

第四，對於小企業來說，能否像華為那樣在內部形成將虛擬股轉化為實股的成熟制度，也會是一個需要解決的問題。

所以，在考慮使用虛擬股作為激勵機制的時候，就要以始為終，考慮未來上市如何規劃和實現。

“華為虛擬股”如何操作

案例分析

什麼樣的企業適合做虛擬股

企業除了圖中所示的問題，還有一個比較大的問題就是流動性大，因為他的對面就是一家國內非常有名的家電企業，一線員工的技能水平又差距不大，所以流動性比較大。另外，通用性人才也更願意去激勵體制比較完善的大公司，而非他們這種比較傳統的企業。

為什麼覺得該企業適合做虛擬股呢？

第一，該企業需要激勵的人主要是一線的基層員工，對資本市場並不瞭解，對於中高管可以實施虛擬股，對於基層員工可以用優秀人才儲備計劃。

第二，該企業短期內不會考慮上市的問題。

因此，實行虛擬股可以讓員工和企業形成利益綁定，從而減少員工的流失。

虛擬股到底如何定價呢？

虛擬股權定價公式：

當期股價=上年度股價+上年度未分配利潤/總股本+上一年度營業額增長率×K×初始股價

個人分紅收益=（當期股價—上期股價）×5%×激勵對象所持股數

這個公式會把公司想要考核的各個指標和整個虛擬股的運作結合在一起，也跟公司的企業管理牢牢綁定。這種操作方式特別適合依賴於企業內生增長的企業，因為他們這樣操作並沒有引入任何投資人，做到了天時地利人和。因為，企業可以由此判斷自己是否適合做虛擬股制度。

虛擬股運作方式

虛擬股同樣有一個授予期和鎖定期，鎖定期享受分紅的實際收益，拿不到虛擬增值的收益，但是增值的收益還是在增長，只是兌現不了。鎖定期結束以後，可以兌現一部分虛擬增值的收益，每年兌現的佔比為1/3左右。

如圖所示，我們列了一個測算表，按照該企業一個億的註冊資本用1:1的比例去核算虛擬股的總股本，其中20%做虛擬股激勵，這20%的部分需要交納50%保證金。大家可以看到，如果這20%的部分是2000萬的話，就會有1000萬的保證金入賬，而且不限人數。

該企業在次年的6月份，確實也實現了當年業績全部完成+淨利潤翻番的大目標。

上市規劃與虛擬股激勵如何權衡？

人力要求：

公司上市前需要對公司股份與權利進行梳理，虛擬股可能會要求轉實股或回購操作。如採用轉實股方式，需符合《公司法》規定的非公眾公司股東人數不超過200人的要求。

利潤影響：

虛擬股分紅收益的兌現需要對公司淨利潤進行提取，因此對淨利潤值會產生一定影響。根據上市地不同，對於公司的淨利潤要求不同。需要綜合考量虛擬股計劃對公司上市規劃的影響。

其他因素：

1,激勵對象範圍的控制

2,分紅比例的控制

3,是否轉實股？轉實股時間的考量

4,是否回購？回購價格的考量

總之，全面激勵要從股權治理、企業管理、財稅維度、法律維度四個維度切入進行股權激勵計劃要素的設計。

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