溫馨提示：本文約6424字，燒腦時間28分鐘，筷玩思維記者李三刀發於北京。
昨天，我們推送了《》，今天我們推出下篇接著和廣大餐飲老闆探討應對餐飲業疫情“大蕭條”時期的相關對策，從成本角度（成本與支出的關係、成本與利潤組合的關係）、效率與流程、基於人性角度重構餐廳經營內外關係等維度為大家做進一步的深度解讀，歡迎筷玩的數百萬讀者們繼續關注。
✔從成本的角度破局，美航僅是拿掉一顆橄欖便賺了一套四合院
重構產品及擴大渠道就是做加法的過程，餐飲老闆在梳理產品結構的時候切忌自嗨，既要看到“賊吃肉”，也要看到“賊捱打”，其中的關鍵之一為找到產品與交易的關係，能賣什麼不重要，憑什麼賣才是重點；關鍵之二就在於產品契合度，不賣與門店客群及門店調性無關的產品。
思考賣什麼是做加法，思考不賣什麼是做減法，在減法的思維上，我們由外而內不僅要去除不規範的產品，更要去除一定的無意義成本。
此處我們來重點談談成本。
在定義上，成本屬於商品經濟的價值範疇，也是必須花出去的錢。但是，對於一些不直接產生利潤的產品，餐飲老闆又如何評估此項是否為合理支出呢?
在成本範疇上，確實有很多看起來並不必要的支出。
打個比喻，顧客買了一雙鞋子，老闆就得給鞋子配一個包裝盒，哪怕顧客到家後就把盒子丟掉了。
鞋盒對於鞋子來說就是成本之一，且還可能是並不重要的成本（並不是說可棄用鞋盒，而是將之視為可替代成本）。
1987年，美國某一航空公司僅是在飛機餐上去除一粒橄欖，一年就節省了4萬多美元的經費，在這一年，4萬多美元可以在北京二環內買一套四合院。
1)、成本與支出的關係：為什麼A店花10萬是成本，而C店花10萬卻成了利潤之源？
在商業行為上，其實我們是難以直接定義什麼是成本，而又什麼是利潤的。
A餐廳研發一個新菜，耗費資金10萬元，待研發完成後推向市場，結果銷量不佳，老闆痛定思痛將這個新菜下架。那麼這10萬元就是妥妥的成本。
B餐廳研發一個新菜，耗費資金10萬元，待研發完成後推向市場，幾經調整成為熱銷菜品，這時候前期的支出就成了“軟性資產”，更是此刻新利潤的源頭。
C餐廳看到別人做燒烤外賣成了，於是自己也耗費資金做燒烤外賣，結果敗得一塌塗地。
很多支出在別人處是收益，而在自己處就成了不必要的成本。老闆們對於成本還是收益的思考，似乎只衡量後期的市場反應。
從當下餐飲業看，大多餐飲人在支出的時候只考慮三個問題：一是錢夠不夠？二是別人做得好不好？三是我們能快速學過來嗎？
如果這三點都肯定了，老闆就支持這一筆支出。
筷玩思維(www.kwthink.cn)分析認為，在看清成本的演變路徑後，餐飲人在評估成本支出項時，還需多關注投資回報率。
對於投資回報充滿極大不確定性或者投資回報不可計的情況下，則應該縮減項目成本的支出，比如說新店還沒摸透自身商業模式，這時就大肆批量開新店基本會讓之前的盈利虧空。
更比如說在摸不清市場的情況下就做打折等營銷活動，此時的支出大多僅為零回報的不必要成本。
無論在穩定期還是疫情後期，老闆們都要儘量減少這些行為。
2)、成本與利潤組合的關係：如何通過五要素找到那顆足以買下四合院的橄欖？
我們將視野回到餐廳已經支出的項目中，看看能否找到“1987年美航那顆可減量的橄欖”。
①從效能的角度，是否有低產出或者負產出的員工或者流程？
②從數據的角度，是否有低利潤且低點單率的產品？
③從食材的角度，是否有易損耗且顧客滿意度不高的產品？
④從加工的角度，是否有極易標準化且極耗時的產品？
⑤從消費的角度，是否有雷區產品或者可替代性極高的次要產品？
以上這五個角度，老闆每找到一個且對之進行有效改良，這都有助於利潤的提高。
老闆們發現，如果做好了成本管控這項減法，一旦被顧客認可，那自然利潤高了，員工士氣上漲了，餐廳也更蒸蒸日上了。
✔強化提升效率：最氣人的不是無所事事的員工，而是過於聽話的員工和官僚化的流程
效率是顧客滿意度的關聯要素，也是餐廳運轉的基本。
我們來看兩個例子。
顧客A在用餐時發現了一根頭髮，他心想，換一份就好了。
服務員看了後，“我去叫我們店長，您稍等”。
過了一會兒，服務員過來，“對不起，先生，我們店長走開了，請您再等幾分鐘”。
A說，“不麻煩貴店店長了，我還是報警讓警察來處理吧”。
服務員心想，無所謂，反正處罰的也是店長和廚師。
顧客C去一家餐廳吃飯，消費1050元，C叫服務員來買單，服務員說，“請跟我到前臺付款”。
PS：可能顧客已經不高興了，移動支付這麼方便，為什麼非要去前臺？這分明是趕客。
到了前臺時，C問，“消費1050元，我又是常客，就把50元去掉，湊個整吧”。
收銀員說，“不好意思，先生，我這沒有打折權限，我打電話問下店長”。
店長接電話後說，“我沒這個權利，要不問下老闆吧”。
上述整套流程下來，即使老闆答應抹零，顧客也高興不起來了。
在筷玩思維看來，當下已隱約到了疫情後期，距離全方位恢復堂食也不過數週了，在堂食開放的時候，大家都在搶效率，效率即顧客滿意度，更代表了餐廳盈利的速率。
1)、流程存在的意義是提效，而非官僚化
我們來看具體定義，流程就是將一個事情拆分、排序，然後將之標準化以推動整體事情高效完成。其目的無外乎這麼幾個：一是可溯源，知道誰經手；二是標準化，知道由誰做，誰負責；三是提效率，更快更高效地完成。
我們可以看出，流程存在的意義就是提效，而非官僚化。
在日常經營中，管理者一是要善於發現流程中的漏洞，並將之補齊；二是要善於發現敢於越過流程並完美解決問題的人，然後將之提拔。
舉個例子，顧客消費了158元，他詢問服務員，把3塊錢抹掉，只給155元行不？
服務員A明知道流程沒規定，且自己也沒這個權限，於是只能去問店長。
A回來的時候，顧客又問，抹掉3元可以，要不一步到位，直接給150元吧？
這時候，如果是高峰期且店長又非常忙碌，服務員該怎麼辦？繼續問店長合適嗎？
一番考慮後，該服務員知道耗費的時間就是金錢，於是回答：流程不允許，但我先斬後奏，我個人同意，併為此負責，同意免除尾數8元。
這時候顧客當然很滿意。
2)、流程既是成本也是效率，打破流程才能提高效率
當服務員主動與店長溝通3元減免的時候，店長就知道原本的流程該被打破了，店長此時也應該明白，給顧客一定比例的抹零權力應該下發，而不是等服務員回來詢問。
當服務員回饋，自己在忙時站在餐廳立場上主動打破流程，並自主承擔責任，這便意味著該服務員有了主人翁意識和全員營銷的能力。
從數據上看，158元抹掉8元，這是一筆極低成本的顧客滿意預算。
我們可以看出，一家合格的餐廳，唯有持續打破固有的流程，才能做到真正的提效，其中，打破流程的目的有三：一是提升賺錢速度，二是提高顧客滿意度，三是提高內部滿意度。
如何打破流程，核心還在於培養員工全員營銷的主人翁意識。
✔全員營銷的最後一關：從人性角度重構內外關係，所謂關係即訂單
我們繼續順延上文主客邏輯關係。
顧客在用餐完畢詢問158元是否能抹掉3元時，這時候有兩個含義：一是顧客對這一餐表示滿意，二是顧客希望能和餐廳有進一步的主客關聯。再當顧客得寸進尺詢問能否還抹掉5元時，這個看似無理取鬧的要求也是在主動詢問主客關係，詢問是制度重要還是客情重要？
對於這個要求，商家要評估的是拉新費用與折扣費用，這兩方誰更貴？對於正餐來說，花8塊錢引流並提高客情，這錢花得實在太值了。
服務員要完成這一思維的轉變，核心在於如何將服務員從餐廳分工的固有思維跳脫出來，將服務員升級為餐廳客情專員的身份，這也是全員營銷落地的關鍵環節。
1)、關係等於訂單，有多少關係就有多少訂單
AB兩家火鍋店對門經營，兩家店自然陷入了產品競爭、服務競爭、價格競爭等複雜關係中，然而，對於火鍋店來說，複雜且長線的競爭並不意味這是一件好事兒，產品競爭意味著餐廳的菜品會越來越多，餐廳也越來越不好管控，且無論是服務競爭還是價格競爭，這些都在無形增加餐廳的支出成本。
很多店長都算過一筆賬，比起主動去引流獲客，老顧客的復購更具價值，在商業這門生意中，老客帶新客看的就是口碑，這也意味著零成本獲客的高效市場行為。
顧客與抹掉8元的服務員認識了之後，他詢問服務員，“我加你微信，下次提前給你發信息，你給我提前排隊，我到了就直接用餐，如何？”
我們從中可以看出，主客關係就等於訂單，關係的程度與多寡就代表了訂單和利潤的多寡。
以西貝為例，西貝有些店長會通過外賣訂單加顧客的微信，店長和顧客之間偶爾會有一些溝通，對這類顧客來說，西貝不是一個高高在上不可觸摸的大品牌，而是一個生活中的好朋友。
我們也能看到，當疫情導致門店獲客受阻，大家都在平臺投廣告的時候，有些顧客通過店長的微信就能直接下單，餐廳省去了廣告的成本，更重要還在於提高了盈利的效率。
在疫情這樣的關鍵時刻，關係意味著訂單，也意味著效率和利潤，更意味著成本的降低。
2)、關係怎麼來：四大定義、五大前置條件寫明關係的核心
很多人可能認為，加個微信、幫忙排個隊或者在顧客朋友圈發廣告，這種行為似乎太普通了。而且很多店都在主動加顧客微信，但實際好像也沒什麼效果？
這時候我們就得梳理，到底什麼是關係？關係因什麼而來？
先來看關係的四大定義：
①人與人之間的相互聯繫(人際關係)。
②事物之間相互影響的狀態(漢語定義)。
③人與人在社會活動上的心理距離(社會學)。
④事物之間的統一連接(哲學)。
我們將之簡化並套入商業就可以提煉出新的內容，關係拆分開來就是(人與)事物之間的相關係帶，看的是“因什麼而有關係才成了關係”。
再將之套入商業，在競爭概念中，關係指的是商家為顧客提供某種獨特且不可替代的主客需求關聯，並將之以人性化的角度繫住顧客。
從綜合定義上，我們看到了更深的解讀，筷玩思維認為，在商業主客關係上，其還有五個前置條件：
①顧客喜歡這家餐廳。
②這家餐廳獨特性地解決了顧客的需求。
③顧客想與餐廳有進一步的溝通。
④餐廳重視顧客先提出來的進一步溝通需求，並能給予一定的特權以滿足顧客。
⑤顧客能從主客關係中得到某些規則之外的東西。
3)、以論證視角看如何落地並促進關係：在失誤中不讓顧客生氣才是關係的本質
舉個出失誤並解決的例子。
以外賣為例，顧客點餐的時候，商家在外賣卡上附帶了店長的微信。
這時候顧客會加店長微信嗎？基本不會。因為餐廳這時候給予的關係沒有滿足關係五個前置條件的第三個（顧客想與餐廳有進一步的溝通），此時顧客只想用餐，他並沒有想與餐廳進一步溝通的需求。
從這個案例我們可以看出，在主客關係上，唯有顧客主動才能產生真正的關係。
假設顧客打開外賣，他發現餐品給錯了，於是顧客主動打電話給商家，接線員做了道歉後表示，“訂單上有一個微信號，您添加下，我們店長立馬給您退全款，同時也贈送您一份同樣的餐品，歡迎到店品嚐。”接線員提示店裡經常要排隊，到時候還可以通過微信提前告知，可安排服務員為顧客提前排號。
試問這時候顧客能生氣得起來嗎？
由此我們推斷，所有的餐廳失誤都可以是一次極好的危機公關，所有的餐廳行為都是餐廳營銷的前置節奏。
4)、掃清落地關係的障礙，四要素打通內外關係的連接：員工重要還是顧客重要？
有些老闆表示，為什麼我們餐廳的員工無法打通主客關係？
比如說顧客明明很生氣了，服務員還在按流程走，只會說，“非常抱歉，我們店長不在，我也沒權限處理。”
有些老闆表示，一旦授權，服務員就沒個正行，服務員和顧客打鬧聊天的事情也不是沒發生過，這又該怎麼辦？
我們分析了多個案例後，發現了關係難以落地的四個原因：
①老闆只重視外部關係，只重視餐廳與顧客的關係而忽略了餐廳與員工的關係，當員工地位弱於顧客時，員工更不願意主動改革，員工不喜歡自己地位比顧客低，於是只能用制度反擊顧客，大多員工試圖以此表達自己的不滿。
②老闆既不重視外部關係，也不懂得如何調和內部員工關係，更不知道如何對接顧客與員工的關係，導致綜合關係的錯雜混亂。
③主客關係不平衡，無制約條件或者有罰無賞/有賞無罰。
④餐廳提供的產品無特定價值，員工對餐廳無正向態度。
以關係難以落地的第四項舉例，“餐廳提供的產品無特定價值，員工對餐廳無正向態度”，這一條也對應了關係五個前置條件的前兩個：“一是顧客喜歡這家餐廳，二是這家餐廳獨特性地解決了顧客的需求”。
結合起來我們可以看出，顧客先是通過對比選擇了一家餐廳，然後在實際消費中被餐廳特定的市場價值所折服，顧客關係一般從外而內；員工是內部視角，在餐廳經營中，員工被餐廳輸出的內部價值所感動並認可。有了這兩個前置要素，此時顧客的心理反應與員工的心理反應唯有趨同才能推動綜合關係的落地。
在關係中可以看出，顧客對品牌的態度，不在於品牌本身，而在於其與門店員工的關係演化。
通篇結合起來看，所謂的關係表面上是一個微信號的事兒，背後卻是餐廳價值的梳理，再到體制化允許員工自主打破流程，餐廳通過制度和經營理念平衡好顧客與員工的內外部關係，最終才能落地全員營銷這件事兒。
✔結語
由於文章篇幅很長，為此我們分成了上篇和下篇進行兩次推送，我們在此處對上文做下總結。
在實際情況下，我們看到基於疫情倒逼的原因，至少有九成以上的餐廳陷入了堂食困境，整個餐飲業的所有經營者都一樣在疫情困局下艱難求存。
在這最艱難的時刻，所有經營者的心情和制約條件基本是一樣的，而當所有人都湧入外賣平臺，都在做外賣和零售的時候，我們卻看到了不同的經營回饋。
以外賣為例，有些店一天能有1000多單，而有些店就算全盤照抄也不過寥寥數單而已。
在經營困局的情況下，大多數人只要上網就能看到無數個透明化案例，老闆們看似不缺方法，但為什麼會有不同的經營結果？
通過分析，我們明白並非方法出了問題，更不是沒有方法可學，而是大多數人空有方法，卻沒有對方法和已有情況的分析、指揮、判斷和落地執行的綜合能力。
也就是說大多老闆並不能清楚地認清自己的優劣勢與市場價值，而有些項目根本就沒有市場價值，甚至有些老闆都不知道市場價值的意義所在。
我們將視角轉移到確定有獨特市場價值的餐廳，在疫情後期提出了五個應對實體餐飲經濟大蕭條的思維主線，這五個方法不僅能讓餐廳在疫情之下直接用來改革，更能讓餐飲業應對後期的復工改革與高效經營等。
在此，我們提出了全員營銷的概念，但老闆們必須明白，全員營銷並不是讓每個員工都成為銷售，這也不現實。
全員營銷指的是讓每個員工都具備主人翁意識，更明白每一個門店的相關行為都將影響到訂單與利潤，唯有此，員工才能真正地與餐廳共進退，才能解決管理之外的其它問題，才能做到群智湧現。
但是，全員營銷難之又難，這並不是制度規定和培訓就能解決的事兒，在落地方面繼續深挖，我們提出了另外的四個關鍵，分別是重構產品組合及開發新渠道、打破成本規定、破流程提效率、重構內外關係。
從全員營銷到最後的重構內外關係，其講的就是如何解決顧客需求和如何構建獨特的主客關係。
關係為商業之本，但關係並非只是單單一個通訊錄上的號碼而已，構建關係也是一大難題。
我們將關係一詞進行拆分提出了兩大關鍵：一是餐廳必須有一定的市場價值，這個市場價值必須是獨特的、是真實的、是顧客需要的、更是員工認可的；二是主客關係需要顧客主動才能進行下一步，在這其中，管理者需要平衡餐廳和員工的關係，更需要平衡員工和顧客的關係，唯有多方結合，才能構建真正的立體關係。
門店唯有打通上述環節與思維盲區，才能造就全員主人翁意識。這便是基於“全員營銷”模式應對當下肆虐疫情的基本思維。
閱讀更多 筷玩思維 的文章
