馬雲曾經說過這樣一句話：在天晴的時候修屋頂。高曉松在一次節目中這樣解釋，當企業處於安全時期的時候，需要有危機意識，進行必要的嘗試和調整，以防備遇到突發狀況的時候能夠安然度過冬天。

2006年前，任正非出訪日本，回來之後寫下一篇文章叫《北國之春》，在文章當中，表達了他對於日本從戰後的廢墟上堅韌頑強再造一個現代化國家的敬佩之情。

任正非說，

什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。

1、你為什麼惶恐

絕大部分人對於即將發生的變化往往呈現四種狀態：看不見、看不起、看不懂、來不及。

變化有兩種形態：

第一種變化，是新的機遇，對行業格局即將帶來新的改寫。比如說，當年馬雲帶著阿里巴巴的電子商務（B2B）構想到處去遊說化緣，誰都以為他是騙子；

第二種變化，自身的老化和陳舊。企業在瞬息萬變的大環境之中，自身以不變參照變化，“不變”就不斷處於退步和陳舊的變化之中。而且在強大慣性和路徑依賴的推動下越來越無法適應時代。

真金不怕火煉。一場疫情的大火，拷問了很多的企業。

在正常的市場行情下，表面上波瀾不驚，處於相對的平衡。企業以原來的模式、策略照樣可以不緊不慢地存活下去。對於新的技術，新的模式，新的變革，可以緩慢地嘗試，可以推進，也可以不推進。

這種緩慢的嘗試，也許能讓那些陳舊的企業繼續延遲三年或者五年，但是如若沒有真正奮起直追式的破釜沉舟，則遲早必將被新模式所淘汰。

過去的三年當中，在電商的衝擊之下，在互聯網帶來的新營銷溝通方式之下，在新的場景構建之下，有太多曾經輝煌的品牌遭遇滑鐵盧：

作為國內第一大女鞋公司，百麗曾是70後、80後心中的一代鞋王。2015年百麗業績大幅下降，當年淨利潤為29.45億港元，同比下降38.41%，2016年，公司淨利潤再度下降18.09%。2017年4月，百麗國際以總價453億港元的金額，完成私有化退市。

國際品牌寶潔的衰退已經不是一天兩天的事。業績不斷下滑，寶潔採取了各種自救措施，換帥（4次更換CEO）、裁員、瘦身（砍掉一百多個小品牌）、削減廣告預算，但是業績依然沒有起色，2018年的利潤下降了40%。

今年一月中旬，真維斯澳大利亞公司宣佈進入破產清算階段，接下來將面臨重組或出售的命運。

不只是真維斯，同一時期熱賣的班尼路、佐丹奴、美特斯邦威等服裝品牌都在不斷收縮業務。從2011年到2016年，班尼路6年內關閉3000家門店，曾有“亞洲的GAP”之稱的佐丹奴也漸漸遠離黃金地段，關閉虧損店面。

素有女鞋領域“寶馬”之稱的——達芙妮，鉅虧關店4000家。數據顯示，2019年上半年，達芙妮淨利潤減少8.25億元，比上年同期減少444.7%。

這次疫情，同樣是一次考驗！如任正非所言，你的企業是在成功，還是在成長？

疫情之下，眾多中小企業哀鴻遍野，活不下去了！在花團錦簇的時候，沒有考慮到模式的創新，沒有紮實開始線上化的轉型，也沒有拓寬渠道（比如餐飲的外賣配送業務）。

疫情也許會成為壓死駱駝的最後一根稻草，但是也有可能促進轉型升級大步向前的鞭子！

2、沈國軍為什麼敢舉牌新世界

2月27日晚，新世界公告稱，截至2月26日，沈國軍及其一致行動人通過證券交易系統合計持有公司股份3247.98萬股，佔公司總股本的5.02%。

在獲沈國軍舉牌後，新世界兩個交易日漲幅15%。

在這個整個零售行業普遍低迷，尤其是傳統零售企業幾乎在掙扎求生的時候，沈國軍為什麼大舉收購一家老牌的百貨企業？

除了有文章說，沈國軍對上海念念不忘，一直有進軍上海的情懷之外，從純商業的角度，他能夠為新世界這麼老牌的百貨帶來什麼，他在這個低谷的時候進入，能賺錢嗎？

來看看銀泰商業曾經的變革，你就會明白，沈國軍曾經是如何做到“在晴天時修屋頂”的。

從2014年，阿里巴巴以53.7億元港幣對銀泰進行戰略投資，一年後增持至32%成為第一大股東，再到2017年1月10日，銀泰完成私有化，阿里巴巴佔股73%。

不到3年的時間裡，阿里收購銀泰商業，並加以“改造”的戰略在一步一步加深，而2018年，這一數字更是上升到了98%。

和大潤發一樣，銀泰也曾嘗試過自建電商，打通線上線下，但最後發現，這不是最有效率的方式。2017年5月，銀泰百貨的數據系統和阿里數據庫正式打通，數據的打通意味著消費者交互方式由原來的單向變成雙向，商品也將進入數字化。因此在不到一年的時間裡，銀泰發生了天翻地覆的變化。

通俗點講，就是銀泰可以根據數據對消費者進行分層管理，給不同的消費群體推薦相應的商品，做到人、貨之間的個性化匹配。

也就是說，其實沈國軍早已經從一個傳統的零售商業掌門人，變身成為了一個，或者說是半個互聯網人。

早在2014年，沈國軍就與阿里合作，構建菜鳥網絡，沈國軍擔任其CEO。

正是在當初花團錦簇的時候敢進敢退，才成就了今天處變不驚，在所有人惶恐，看不到方向的時候才有能力、魄力和膽量敢於抄底。

3、從模式轉型到營銷轉型的自救與變革

疫情裹挾之下，同樣也有很多優秀的企業逆勢而為，抓住機遇，尋求突破點。

對大量的傳統零售企業，這次疫情，倒逼出了兩大模式的變革：

第一，業務模式改變。比如說，很多餐飲企業，原來都不屑於拓展外賣業務，而現在不得不重視外賣，藉助線上平臺，開闢新的零售渠道。

再比如說，家居零售企業紅星美凱龍，原來在線下的商場賣產品。疫情來了，發現線下的產品根本沒法賣，不得已轉型線上。但是，如果單純在線上賣傢俱建材類商品同樣行不通。因為家居家裝需要有設計，根據設計做產品定製。

所以，紅星美凱龍從原來的賣產品轉變為在線上賣“服務+產品”的一攬子解決方案，這是業務模式轉型的典型樣本。

第二，營銷模式的改變。比如說，直播營銷，社群營銷在這個時候成為各類大大小小企業不斷嘗試的營銷新方法。

尤其是直播營銷，小到導購員，大到公司總裁，全民上陣開直播。

對於在零售市場上大量存在的中小企業，例如餐飲店，便利店，藥店，水果蔬菜便利店等等，他們是整個零售肌體上的毛細血管，直播這樣的形式，對於這些零售行業的“毛細血管”來說，簡直就是救命稻草。

安徽阜陽有一家當地的餐飲企業叫夢天嬌，開業十一年，在當地有六家連鎖店。夢天嬌每年春節都經營年夜飯業務，今年同樣是。突如其來的疫情讓41歲的老闆孫虎欲哭無淚，幾十萬的菜品原料堆放在配送中心。

在一片惆悵與迷茫之下，有人告訴孫虎，可以嘗試做直播。41歲的餐飲老闆一臉茫然，對他來說，想像中的直播簡直就是一個“高科技”行業，自己一無顏值，二無互聯網經驗，怎麼能搞直播呢？

迫於生存，幹了十多年的大廚轉行幹起了主播，從後廚的炒菜到成品的配送，孫虎的直播有內容，有場景，很快捕獲大量的粉絲。

九天之後，孫虎共直播19場，外賣訂單量從第一天午餐的23、晚餐的110開始，一路上揚至1000份，9天共賣出盒飯4270份，收入約12萬。

4、結束語：傳統零售企業三宗罪

對於眾多的傳統零售企業，在面對當下的天災時候，真的讓人生出怒其不爭，哀其不幸的情愫。

在過去的若干年內，這些傳統企業似乎依然能夠活下去，它們並沒有真正地下定決心徹底改革，向新技術，新模式，新營銷要效率，要未來！（想一想，十多年前的蘇寧是如何毅然決然地自我革命的，所以時至今日它依然能笑傲零售行業，收下萬達百貨並吃進家樂福）

所以一旦遇到巨大困局，就出現哀嚎遍野的慘相。

傳統零售企業有三宗罪：

第一、場景老化：過度商業化的場景，賣場裡擠滿了滿滿當當的商品，同質化嚴重。商業空間沒有複合化，沒有生動化，缺乏創新，客戶駐足的意願降低。新的商業場景創新可以對比一下蔦屋書店、K11購物中心。

第二、商業模式老化：商業模式的老化表現在兩個方面。第一是業務模式，盒馬鮮生開創了餐飲+生鮮的新業務模式，這一點值得更多的傳統零售企業思考和學習；第二，合作模式。百貨商場、家居零售包括購物中心，基本是採用租賃經營或者聯營扣點模式，包租公包租婆的角色，畫一塊地方交給經銷商，自己旱澇保收，經銷商承擔巨大的經營風險，而零售企業自身越來越缺乏實際的經營體驗，對於產品以及顧客並不能深入洞察。

第三、傳播老化。依然在用原來的方式跟受眾做溝通，採用暴力的促銷方式搶份額。沒有浸入到互聯網文化帶來的語境改變，與顧客互動交流方式的改變。如何讓營銷的參與性更強，平等溝通，構建粉絲，打造口碑，讓品牌變得生動而且有趣。

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