任正非認為自己是最擅長分錢的老闆。他說：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”他把“用好人、分好錢”視為最重要的管理工作。任正非曾講過：錢給多了，不是人才也變成人才了。這就是任正非的用人觀。
任正非鼓勵員工多掙錢，改變自己的命運，改變家族的命運，同時實現自我超越。在創業初期，華為還沒有多少錢分的時候，他就跑到員工中間跟他們聊天，給他們畫一幅美好的圖畫：將來你們都要買房子，要買三室一廳或四室一廳的房子，最重要的是要有陽臺，而且陽臺一定要大一點，因為我們華為將來會分很多錢。錢多了裝麻袋裡面，塞在床底下容易返潮，要拿出來曬曬太陽，這就需要一個大一點的陽臺。要不然沒有辦法保護好你的錢不變質。
華為有不少老員工的一個深刻記憶是，薪水漲得很快，有人ー年漲了7次エ資，還有人一年漲了11次……任正非說：“不奮鬥，不付出，不拼搏，華為就會衰落！拼搏的路是艱苦的，華為給員工的好處首先是苦，但苦中有樂，苦後有成就感，有收入提高，對公司未來更有信心。
今年3月，任正非在俄羅斯與科學家及專家們的對話中指出，若果他們僅僅是待遇問題，我們要敢於與美國爭奪人才，我們可以待遇比他們高，讓他們在祖國也能創業。我們要提高俄羅斯大學教授、科學家來講座的待遇，吸引他們蜂擁而來，他們可以帶來一陣“輕風”，也可以全球直播。歡迎他帶博士來實習，敞開懷抱，像美國兩百年來那樣的開放，把一切優秀人才吸引來一起創業。也用200年時間使我們也變成像美國一樣強大。
我們要形成一種風氣，關心優秀員工的成長，寬容他們的一些不足，主官、主管除了自身要專業化，有洞察力外，還要心胸寬廣，關懷員工成長。有位名人說了一句話“堡壘最容易從內部鬆散的，現在外部條件的惡劣，堡壘正在從外部壓力下加強”，公司更加團結，更加努力，能量密度在不斷加大。
任總曾經跟人探討過，其實企業家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業的成就感。對企業家而言，一個億以內可能屬於自己，超過一個億都不屬於自己，都屬於國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。
華為創造性地建立了員工持股機制，任正非僅佔1.01%，而把其他的股份都分給了員工，因此華為就有數萬名持股的員工，這是華為保持生生不息創造力的根本所在。華為的合夥機制本質上不是股權合夥，而是一種利潤分享合夥機制。
華為在上世紀90年代也採用實股，但是1997年，華為高層到美國考察企業時，發現美國其實很多高科技企業的人才流動率為20～30%，這些人離職以後如果還擁有股權，繼續分享企業的利潤很不公平，也不利於企業和人才發展。而且許多企業一上市，股權一套現，人才一夜之間暴富，事業生活找不著北，事業激情衰竭，不願持續奮鬥。因此，美國一些企業採用的是利潤分享計劃，而不是股權制。
華為從1997年開始試行虛擬股權計劃，2001年華為正式推出股票期權計劃。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華為幹就參與分紅，你不在華為幹，離職了，不再為企業做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之後放在一個池子裡，又賣給持續貢獻者及新加入的奮鬥者。
因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現了對公司100%的控制。偉大的企業家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，捨得讓利，善於分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現其做大企業、做大事業的遠大目標與追求。
華為公司為員工提供良好的工作環境和優厚的工資福利待遇。華為的智能終端總部在東莞松山湖，任正非花了一百億元在這裡為員工建了一個歐洲小鎮風格的辦公區域，員工彷彿在迪士尼樂園工作一樣輕鬆愉快。華為員工總數有18萬人，員工平均年薪60萬元，有一半員工有公司股份，華為去年利潤593億元，分紅金額233億元，很多員工加上股票分紅，年收入可達上百萬元。有競爭力的薪酬待遇吸引了很多高校優秀畢業生的加入，促進了華為的不斷髮展。
其實華為為歷年來一直堅持把每年的淨利潤拿出來分紅，但並不是所有的員工都能拿到分紅，拿到分紅的員工需要在15級以上。當年考核達到A和B+的員工才有資格。據稱，去華為做技術工程師，通常為13到14級，可以看出，想在華為拿到虛擬股份的門檻並不算高。據瞭解，華為一位20級的老員工，大概有100萬股，按照分紅比例，這100萬股就能獲得足足283萬的現金分紅。
3月29日，華為在深圳總部發布2018年全年財報。根據財報顯示，2018年華為全球銷售收入7212億元，同比增長19.5%；淨利潤為593億元，同比增長25.1%。2018年華為研發費用達1015億元，投入佔比銷售收入14.1%，位列歐盟發佈的2018年工業研發投資排名第五位；其近十年研發費用總計超過4800億元。
華為首席法務官表示華為的股權結構很清楚，100%由員工持股，沒有任何第三方股權。華為目前還沒有上市計劃。按照此前協議的話，華為2018年要拿出分紅的總金額或在240億元左右。目前華為約有18萬多名員工，其中約有一半持股份，即約為9萬名員工，如果來平分這240億，則人均達到27萬元左右。
在國內，不少企業家也深諳此道。創辦步步高後，段永平非常堅決地把股份分給員工，共享利益。如果員工沒錢入股，他就自己借錢給他們，然後通過股份分紅償還。步步高的股權制度跟華為一樣，員工持有的是虛擬股份，通過工會代持，只擁有分紅權，沒有投票權。根據工商資料，步步高的大股東是東莞步步高教育科技有限公司工會委員會，持股高達63.61%。在這種設定下，段永平的股份由一開始的70%以上，到後來稀釋到只佔步步高17%左右的股份。
在創業板上市的養殖企業溫氏股份也是這樣，溫氏重視知識與人才，在人才上舍得投入，捨得分享。溫氏在中國企業最早推行全員持股與利益共享機制，上市前有六千八百多個股東，溫氏四兄妹加起來的股份只有百分之十幾，通過利益共享機制吸納和凝聚了一大批人才到這山溝溝裡來創業。
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