在資本的世界中，常常流傳著這樣一些頗具特色的“大白話”。這些簡單直白的話語背後，體現的是企業家們獨樹一幟的個人魅力和企業自身的核心文化。簡簡單單的語句裡，其實包含著企業家們豐富多元的商業智慧。
百年李錦記：“今天你爽了嗎”
李錦記這個百年民族企業，從1888年創辦至今，歷經一百二十多年的發展，成為一個家喻戶曉的食品王國，今天李錦記的成功，與“儀式感”有很大關聯呢！
李錦記究竟有什麼特別之處？
李文達 李錦記第三代傳人
聯想集團創始人柳傳志曾稱讚說，“如果要做百年老店，中國民營企業家最好去學習李錦記。”大家都很佩服李錦記，一個專業“打醬油”的，竟然可以傳承五代，做了128年。
在李錦記成長路程中，第三代傳人李文達貢獻很大，這位香港“蠔油大王”平時說話一直笑眯眯的，做了一系列維護家族團結的措施，併成為李錦記能發展到今天的重要因素。
具體來說，李文達做的主要有三塊：一塊是家風家訓、一塊是家族憲法、另一塊是家族委員會，此中最核心的是設立家族委員會。
李錦記家族委員會，有一系列頗具儀式感的東西。他們每三個月會安排四天的聚會，不論在天南海北，都不準請假。
地點設在哪呢？
李錦記的家族委員會都是在遊艇上，高爾夫球場、休閒度假村召開，這算是儀式感的另一種表達。一說儀式感，大家都覺得應該非常嚴肅。那就錯了，家族委員會的建立是為了溝通，你說領帶勒著，帶著工作狀態還怎麼溝通感情？
李錦記家族成員見面打招呼，是用擊掌的方式。他們的問候語，不是像咱們平常老掛嘴上“你吃了嗎？”也不是那什麼“今天天氣不錯”，而是“今天你爽了嗎？”
“今天你爽了嗎”，這句話其實就是李錦記家訓“思利及人”的具化。“思利及人”這句話通俗點說，就是碰到好事的時候多想想別人，多換位思考一下。
其實，不僅如此，李錦記還往前走了一步，建立了“爽指數”，從一到十排出你的爽指數，就是你“爽不爽，有多爽，不爽的話怎麼讓你爽？”
比如開會時，一看誰愁眉苦臉的，大家一下就圍上來了，嘰嘰喳喳地開始問怎麼了，跟媳婦吵架了還是孩子搗蛋了，然後有的沒的都開始幫忙想點子，出主意。先不說問題最後能不能解決，單單這種熱情洋溢的氛圍，就足夠融化人心。
爽，是李錦記的一個管理指標，也是李錦記經過百年傳承與實踐的潛意識和習慣，是一種“自動波”，就是讓李錦記“思利及人”這四個字企業精神隨處可見。
當你對你的員工問“你爽了嗎”，是不是多了一份尊重，也帶去更多的鞭策和鼓勵。當你讓你的客戶感受到你的產品很妙用，服務很到位，讓他們“爽到爆”了，還擔憂沒有市場沒有銷路嗎？
“修身豈為名傳世，做事惟思利及人”，這是美味世家李錦記的家業延續之道。“今天你爽嗎?”，這話值得用心咀嚼。
星河地產黃楚龍：“你不好，我好個鬼！”
星河控股董事長黃楚龍
在深圳地產圈，黃楚龍信佛是出了名的。他與太太莫錦禮經常會去佛堂燒燒香拜拜佛的，黃楚龍覺得，在那裡會讓人的心靈得到淨化，會拋開私心雜念。
每逢不開心的時候，不順心的時候，去佛堂看看，一到那個地方，會把工作中的煩惱暫時的拋開；黃楚龍認為，這也是個讓人暫時得到放鬆的地方，煩惱、不安都會在這裡慢慢舒緩。
研究者認為，家族企業創始人的宗教信仰，可能會影響企業決策，包括投資偏好。另外，宗教信仰也會影響家庭關係、家族內部治理，甚至對家族企業文化、價值觀產生深刻影響。不管信仰哪種宗教，即便形式不一，最終都會選擇“信善、向善”、導人行正，是有利於家族企業傳承及治理的。黃楚龍、曹德旺都信佛，其信仰也會影響到企業管理上，比如，星河控股獲得“2017年度變革非凡僱主”大獎，其人力資源領域是有良好的口碑。
此外，宗教信仰對企業領導人來說，也是一種“自律”。激烈的市場競爭中，對手比什麼？比技術、管理、創新、商業模式，可歸根結底還是比心態。
星河控股總裁姚惠瓊
老臣、重臣、資深高管，這些字眼常常出現在潮商家族企業當中，這與潮汕地區重情義的傳統觀念有關，“換人就像走馬燈”這種現象在潮商企業相對較少。不少“富過三代”的海外百年潮商企業，多代人輔佐，父子、兄弟、姐妹等一家人同服務於一個企業的很多。
星河控股總裁姚惠瓊，自1998年加入星河以來，一直是黃楚龍最得力的“一把手”，已在星河服務20年。
黃楚龍坦言，自己本身書讀的少，所以要依賴公司這麼一大批專業人才。在他看來，“錢財比不上人才，資金比不上智慧”；不過在用人非常嚴格，人品至上。黃楚龍說，能力可以在工作中慢慢培養，但人品可不是通過一朝一夕可以培養的。
當黃楚龍拿到一塊地，會找最好的策劃、代理、設計、建築、監理企業來招投標，宣傳也要找最好的記者，他說，“該掙的錢要掙，該送的你就送，錢是王八蛋，要會掙來要會玩。”
星河智善生活在新三板上市
“你不好，我好個鬼！”這是黃楚龍常常掛在嘴邊的一句話，換句文縐縐的，可以理解為雙贏、多贏。
在潮汕，“給別人留餘地，就是給自己留後路”，是老一代教育後人的話。過去，潮商鉅富李嘉誠常說：“有錢大家賺，利潤大家分享，這樣才有人願意合作。假如拿10%是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就會財源滾滾來。”祖籍同是潮汕的黃楚龍也一樣，把“你好、我好、大家好”作為自己的經營哲學。他說，
做生意要考慮合作方的利益，你讓人家沒得賺，人家還會讓你有賺的機會嗎？一味的考慮自己的利益，這樣慢慢的會斷了自己的後路。生意場上，你好了，我才會好，我們都好了，生意才好做。“你不好，我好個鬼！”也用在黃楚龍的處世上。潮汕人家族觀極強，求他幫忙的老家人不少。在他看來，朋友都可以幫，自己的親人不幫，還幫誰？不過，在生意上，黃楚龍也有自己的原則，即“三不做”：“控制不了不做，支付不了不做，變現不了不做”。
恆安“八子”：“老子、妻子、孩子、房子、本子、票子、身子、面子”
恆安管理團隊：前排左2為董事局主席施文博
現任的恆安管理團隊，僅有二位創始人股東，他們分別是恆安董事局主席施文博、董事局副主席、首席執行官兼行政總裁許連捷；另外，如施文博之子施煌劍、許連捷先生之子許清池也進入董事會及高管團隊，施、許二輩人各出二人。
外界紛紛傳言恆安執行總裁、首席運營官（COO）許水深，有望成為接班人人選，其實並不一定是事實。恆安二代接棒，極有可能延續家族成員+職業經理人模式，並遵循施文博、許連捷“雙人領導”機制，即由施煌劍與許清池二人代表施、許氏兩大家族，合力接棒恆安。許水深雖是許連捷族親（堂兄弟關係），與施文博也算鄉親，目前其在恆安的定位依舊是職業經理人性質。另外，許水深三兄弟也均服務於恆安，除了他與其二哥許大座進入恆安董事局外，其大哥許連批也在恆安高級管理層。
值得一提的是許大座，乃恆安集團財務部副總監，一個集團的會計及財務事宜，是企業的核心部門，可見許水深昆仲深受施、許二人的信任程度有多深。
許連捷與施文博
許連捷治企，有著名的“恆安八子”方針：即“老子、妻子、孩子、房子、本子、票子、身子、面子”。其實，“恆安八子”也就把企業與員工的所有關係以一種通俗易懂的話兒囊括其中。
至今年為止，恆安風風雨雨走過了33年，人們很奇怪，相比於許連捷的激情，另外一個最重要的事業合夥人、創始股東之一的施文博卻極其低調，很少接受訪問，兩人為何能合作那麼長時間，恆安二代能延續這種合作關係下去嗎？
《2018胡潤全球富豪榜》上，恆安許連捷、施文博雙雙登榜，其資產財富分別是185億、180億元。施文博，出生於1950年，與許連捷同為安海老鄉。1985年恆安創辦時，他35歲，上世紀70年代移居香港，很早涉入成衣生意，因而也結識了許連捷。
1985年恆安創辦時，資本金為136萬元，初始的“恆安實業有限公司”，其實是一個混合型的合資企業。其中，股權大致比例為三三三開，外方港資施文博佔1/3,許連捷及親朋佔股1/3，當地的安海鎮政府佔三分之一。日常運營由許連捷負責，施文博負責海外事務，政府方面則負責土地及相關方面的服務。
國資、民資、外資“三分天下”，這種混合所有制經濟形態創立的家族企業，發生於改革開放初時，也算是一個奇蹟。後來，鄉鎮集體企業改制時，恆安是晉江當地第一家，國資成分合法合規退出，從而成為家族化上市公眾企業。另外，恆安也是很早推行“員工持股”的企業，為吸引、鼓勵重要人才，許連捷曾讓渡部分股權。草根企業卻沒有草根的管理思維，是恆安成功的重要原因。
自集團旗下“恆安國際”IPO以後，施文博、許連捷二大家族持股比例相對集中且穩定。據此前最新財報，施文博通過其控股的“天利投資”，許連捷通過“安平投資”分別持有上市公司20.09%、19.38%的股權；另外，為表明自己對恆安的長期信心，施文博個人還從二級市場增持公司0.05%的股份。
恆安初創時的辦公樓
恆安的成功，在於變革，比如棄家族管理、聘請國際諮詢公司進行管理變革等，每一次變革都令企業“煥然一新”，也均直觸筋骨，力度大、影響深。可不管怎麼變，不變的是“恆安雙雄”施文博、許連捷二人的合夥關係，風雨不變；那麼，他們是如何寫一個長達30多年、大寫的“合”字？道理很簡單，就是股權為基，制度當先，當所有權、控制權、管理權及經營權明確且分離後，企業就能減少內鬥、紛爭，也就有可能持續朝一個方向努力。
另外，順帶提一下海內外閩商的創業生態，家族式合夥經營雖是傳統社會的產物，但並未過時，甚至有西方研究未來的學者極端地認為，包括閩商在內的華商經營方式，別具一格，沒有必要學西方。
在海外，特別是東南亞、臺灣等地，很多家族合夥型企業如恆安施文博、許連捷二人一樣，既非家族成員，也非同姓宗親，只是“老鄉”的地緣關係，即便是在動盪不安的外部環境，他們依然能同舟共濟、合力同心，甚至把這種親密無間關係延續至下一代、甚至是好幾代人。（注：發生於海外閩商、潮商的特別多）
為什麼？所有的市場機制、法制法規，即便包羅萬象，卻非無所不能，也是有很大的真空地帶及縫隙；而由血緣、地緣為紐帶而形成的華人社會關係，是一道強力粘合劑，同鄉、族親等關係圈形成的特殊且差異的人際信用關係，就是一種強大的道德約束，其對商業網絡產生的力量，往往超越並填補市場和法制所不能到達的地方。
福清“大哥”林文鏡：“哪有兒子孝順母親還要記賬？”
林文鏡與母親林陳春宋
林文鏡故居有一副楹聯：“華胄毓人龍堂構繼承想見成功不易，高門看駟馬規模宏大還宜興德為鄰。”可謂字句凝練、韻味無窮、直指人心！
人言，家風是指路明燈。林文鏡的母親陳春宋，是一個受中國傳統禮教薰陶的女性，又是一位虔誠基督徒，十分重親情、鄉誼，對子女也要求得非常嚴格。陳春宋經常告誡兒女，人窮不能志短，人富不能忘義，行事以勤為本，從商誠字當先。作為血脈相承的中國人，什麼時候也不能忘了祖德，福清老家有句話“窮幫窮，親幫親，斷了骨頭連著筋。”
陳春宋82歲那年，因突發心肌梗塞病逝於新加坡伊麗莎白醫院。在母親逝世三週年，林文鏡家族將母親連同父親林洪寬屍骨運回祖籍福清合葬，葉落歸根。長子林文鏡與林紹良攜手合作，靠的是天時、地利，更在人和。和在人心，仰於家教之育。
林文鏡的小妹林華英與母親在加拿大
陳春宋34歲失去丈夫，身居異國，除了丈夫留下勉強養家餬口的店鋪，就是四個未成年的子女。林文鏡是家中長子，時年17歲，大女兒林瑞英，6歲，小女兒林華英，僅3歲，最小的兒子林運輝，剛剛蹣跚學步。即便如此困境，“地痩栽松柏，家貧子讀書”， 陳春宋對幾個小子女說，你哥哥（林文鏡）為了養家，中途輟學經商，媽媽心中已不落忍，但無論如何也要保證你們讀書。
那年月，飄落南洋的“華仔”，倍受他人鄙夷，“身在屋簷下”的受辱感，讓陳春宋下決心把小女兒林華英一人送回祖國讀高中。
林文鏡在家中會見福建僑聯領導
2016年，林文鏡慈善基金會成立，原始基金來自其家族企業融僑集團股份有限公司捐贈。富而思源，早於1958年，林文鏡就捐資4000萬為家鄉興辦小學，上世紀70年代，他又在家鄉捐資辦敬老院、醫院。多年以來，幾乎是家鄉最缺什麼，他就捐什麼；路難走，修路；上學難，捐建小學、中學、師範學校；缺水，他不僅參與引水工程，還獨資治理河道。
當有人要統計林文鏡做多少善事時，才發現林文鏡捐資根本沒有賬本。林文鏡說；“如果你問我為家鄉捐了多少錢？哪有兒子孝順母親還要記賬的！”
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