銷售最大化、經費最小化是經營的原點
考慮到競爭對手的情況,我們量取百分之幾的利潤率。當你這麼想的時候,這種想法在無意識中已經控制了你的頭腦,從而影響到經營的各個方面。站在經營者位置上的各位的心理、感情,會在公司的經營中直接反映出來。公司會變成你心裡想象的那個樣子。
日本社會只把眼光放在“銷售利潤率是百分之幾這一點上。你們公司是5%,我們是7%,我們比你們強,”說的人自鳴得意。這種態度是不對的。這個7%是好是壞究競是由誰決定的呢?
一般來說,不管哪家公司,利潤率都是5%~6%,如果有10%就算很好了。但是,這不過是指整個行業的利潤水平。這個利潤水平是好的,並沒有人下這樣的結論。因此,我們必須無止境地追求企業的高收益。
例如,我們提出“利潤率要達到20%”,有人就會想:20%的利潤率,那怎麼可能?但是,正因為認為20%的利潤率不可能實現,所以做不出20%的利潤率,這是意識起了阻礙的作用。另外重要的是,對於20%之類固定的數值,不去意識它為好。當做到了銷售最大化、費用最小化時。作為其結果,或許就有20%乃至30%的利潤率。我們應該這麼去思考問題。
再次強調,所謂利潤,並無止境。努力做到銷售最大化、費用最小化,利潤不過是這種努力所產生的結果而已。
考慮到競爭對手的情況,我們量取百分之幾的利潤率。當你這麼想的時候,這種想法在無意識中已經控制了你的頭腦,從而影響到經營的各個方面。站在經營者位置上的各位的心理、感情,會在公司的經營中直接反映出來。公司會變成你心裡想象的那個樣子。
有人認為,公司並不會馬上發生變化。這是一個方面,也是事實。但是,你無意識中思考的問題,一定會有形無形地反映到公司的經營上。一旦你認為有6%的利潤率就不錯了,達到10%那就太好了,你就不會付出超越這10%的努力。
以下例子很有意思。過去,人工費因為鬧春鬥每年上升15%~20%,最高的一年達到30%。在那個時代,這是理所當然的事。對於大部分企業,人工費約佔銷售額的30%,低的企業只佔20%。雖然不同行業略有差異,但是對於製造企業,如果人工費佔到40%就難以經營,所以一般都將其控制在30%以下。
如果銷售額的40%是人工費的話,這個40%的人工費因為春鬥每年都會上升。如果每年上升率為30%,因為人工費佔銷售額的40%,40%的人工費上漲30%,乘法算一算,人工費上升相當於年銷售額的12%。另外,如果是零售行業的話,不是銷售額,而是相對於毛利率而言的人工費率或許是一個有用的指標。但這裡講的是生產廠家,就是製造產品,銷售產品的企業。其同買進賣出的零售行業和批發行業相比,人工費率是不同的。
日本大型電器企業的銷售利潤率一般是4%~5%。因此,人工費上漲12%,企業一下子就會跌入赤字，第二年一定會出現7%-8%的虧損數字。然而,這樣的虧損情況哪家公司都沒有出現。接著第二年,工資又漲12%左右,但照樣還有4%~5%的利潤率。前一年只有4%~5%的利潤率,第二年工資上漲12%以後,仍然能夠保持4%~5%的利潤率,這簡直就是奇蹟。這是為什麼呢?因為人被逼入那種環境以後,會想方設法推進合理化。按老辦法做必然出現赤字,推進合理化以後,仍能做出4%~5%的利潤率。
同樣,生產廠家的人工費佔銷售額的40%。如果工資上漲6%,相乘的話,一年的工資上漲就要佔銷售額的24%。如果利潤率是5%,那麼大約一半的利潤就被上漲的人工費吃掉了。但實際上,第二年仍然做出了5%的利潤率,並沒有因為人工費的增加而降低利潤率。這是因為上漲的人工費由大家的努力彌補了。反過來思考,如果吸收了12%的工資上漲因素仍能做出4%~5%的利潤,那麼在前一年就做同樣的努力,應該可以做出17%的利潤。
但是,人是脆弱的動物。依靠自己的意志改變自已,是一件很困難的事情。深信不可能,等於自己否定了可能性。只有相信可能性的人,才能改變自己。但實際上這很難做到。人在精神、感情上其實是很軟弱的,要採取行動鍛鍊自己往往力不從心。
但是,如果環境變了,人就會自然地發生變化。客觀的社會經濟形勢發生了變化,自己如果不相應改變的話,就會落伍,甚至墜入悲慘的境地,所以沒辦法,只能改變自己。如果在1年以前付出與現在一樣的努力,現在就不會跌入赤字,吃這種苦頭。環境逼著你這麼思考,在這種環境下,人就可以發生變化。
從這個例子來看,利潤率多少為妥當?對這樣的提問本身要打上一個問號。百分之幾的利潤率為好,這種思維方式是虛無的。這僅僅是經營者心裡思考的平均值,不是什麼客觀的真實。所以,銷售最大化、費用最小化,付出努力去實現,才是經營的原點。
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