在中國企業家中，海爾集團董事局主席張瑞敏以勤于思考組織和管理著稱。他同世界上的主要管理學家都有過交流，自己也是一個勤奮的閱讀者，對經典管理學理論和管理學的變化都非常熟悉。因此，他有企業家中的管理學家之稱。
8月15日，張瑞敏在2018福布斯中國創新峰會上發表演講，他以海爾為例，介紹了今天的企業應該如何變革和轉型。微信公眾號“福布斯”發表了他的演講內容。
張瑞敏以管理學家西蒙·斯涅克的黃金圈理論作為切入點。這個理論把公司的戰略分為“為什麼、怎麼做和做什麼”三個層次。在張瑞敏看來，這個理論對個人的人生規劃和企業的戰略規劃都非常有用。“每個個體都應該認清，自己現在到底要走向哪裡，沿著什麼方向走、怎麼走，以及通過做什麼達到一個怎樣的目標。”
他說，這個理論也符合哲學的三論：認識論、方法論和目的論。“認識論就是認識到應該做什麼，方法論就是用什麼方法什麼路徑去實現這個方向，目的論就是我要達到的目標。”
回到公司身上。今天的公司為什麼一定要轉型？答案是，互聯網時代對組織的要求不同。張瑞敏認為，互聯網本質的特徵是三個無：無界、無價和無序。
無界指的是沒有邊界；無價指的是很多東西產生的邊際成本已經趨向於零；無序指的是沒有秩序，處在一種混沌狀態。與之對應，經典管理的三個理論就分別失效了。這三個經典的管理理論分別是：職能管理理論，各個職能部門之間要實現職能平衡；效率理論，通過流水線實現大規模製造以降低成本；層級理論，通過層級來架構組織。
張瑞敏有一句流傳很廣的話：沒有成功的企業，只有時代的企業。他進一步解釋：“任何企業所謂的成功，不過是踏上時代的節拍，但是，我們是人不是神，誰也不可能永遠踏準時代的節拍，所以必須自我顛覆。”
在這種情況下，企業的核心能力，更重要的其實是動態能力，也就是更新你的核心競爭力的能力，“核心競爭力應隨著時代的變化而改變，如果不能自我顛覆就會被時代顛覆。”
回答了“為什麼”這個問題之後，下一個問題是“怎麼做”。
張瑞敏在海爾給出的答案是“人單合一”。人單合一的簡單解釋是，把員工和用戶需求聯繫到一起，人就是員工，單就是用戶需求。
做到人單合一，需要有兩個主要要素的變化。第一個要素是組織。第二個要素是薪酬。
張瑞敏說，海爾幾年前就把組織改變了，把1.2萬名中層管理者全部去掉，要麼在海爾平臺自主創業，要麼離開。這在當年還引起了軒然大波。海爾通過這種變革，把公司變成了一個創業的平臺，“給所有人一種管理者的感受，而不是一個被管理者，就像美國管理大師德魯克說的每個人都是自己的CEO，每個人都是創客。”
在薪酬方面，海爾把薪酬機制從企業定好薪水按月發放這種傳統的形式，變成用戶付薪，創造出用戶價值，就可以分享價值，如過不能，那這個小組織就必須解散。
所以，“人單合一”其實就是改變了組織方式和激勵方式，讓每個人自主創業，然後得到創業價值相對應的股權和應該得到的收益。
第三個問題是，做什麼。
張瑞敏把這個問題的答案總結為三個“生”：生態圈、生態收入和生態品牌。
生態圈指的是，建立社群，通過社群協同，來迭代企業的產品和研發，並且滿足用戶不斷變化的需求。用戶可以通過社群表達出自己的需求，用戶甚至可以通過社群來主動提出產品迭代方案。
生態收入指的是，用戶需要的不是單一產品的服務，而是一個整體的綜合的服務，通過整合提供綜合服務，可以產生的收入。比如，除了提供電視機這種硬件服務之外，智能電視還可以聯合視頻網站，為用戶提供內容服務。這種情況下，電視機這個硬件就只是載體，可以在上面產生生態收入。而且，生態收入可以源源不斷產生，而不是一次銷售了事。
生態品牌相對的是傳統的產品品牌。傳統的產品品牌可以為自己的商品增加品牌溢價，比如耐克和阿迪達斯這樣的知名品牌，售價就更高一些。生態品牌則更進一步，是指每個生態的參與者，都會因為增加了用戶體驗而增加自己的價值。而且，生態品牌是可以進化的。
張瑞敏引用凱文·凱利的話說：“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎於不朽”。原因是，企業要的是增長，不增長就會停滯，然後衰亡；但是城市要的是進化，是像熱帶雨林一樣，不斷進化和變化的。如果品牌變成生態品牌，就可以不斷進化。
以上就是海爾董事局主席張瑞敏關於企業在今天如何轉型進化的分享，希望對你有啟發。
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